REFRAMING CHANGE & BRINGING IT ALL TOGETHER

REFRAMING CHANGE & BRINGING IT ALL TOGETHER

BAB I

PENDAHULUAN

Perubahan internal dan eksternal organisasi terus terjadi. Perubahan internal terjadi karena anggota-anggota organisasi berubah. Anggota organisasi yang masuk berasal dari latar belakang yang bermacam-macam. Perubahan eksternal organisasi terjadi karena perkembangan social, budaya, politik dan ilmu pengetahuan serta teknologi. Keadaan tersebut menuntut para manajer dan pimpinan organisasi untuk terus menerus melakukan adaptasi dan inovasi dengan lingkungan yang berubah. Salah satu upaya manajer dan pimpinan organisasi dalam beradapatasi dengan perubahan  lingkungan adalah dengan melakukan perubahan dalam organisasi.

Manajer dan pimpinan organisasi dalam melakukan perubahan perlu memiliki kemampuan yang memadai. Apalagi lingkungan perubahan saat ini penuh dengan ambiguitas dan paradok. Oleh sebab itu, manajer dan pimpinan organisasi memerlukan keterampilan dalam berpikir sehingga fleksibel dalam mengambil keputusan. Para manajer memerlukan kemampuan untuk bertindak inkonsisten ketika keseragaman terbukti gagal, melakukan diplomasi ketika emosi tidak terkendali, melakukan tindakan irasional ketika rasio sudah macet, berpolitik dengan wajah ustad demi tercapainya tujuan organisasi, dan bertindak cepat untuk menyelesaikan masalah ketika semua orang tidak mau menyelesaikannya.

Berdasarkan penjelasan diatas, maka manajer dan pimpinan organisasi dalam melakukan perubahan memerlukan pengetahuan yang komprehensip mengenai reframing change. Bolman dan Deal dalam buku Reframing Organization bab 18 dan 20 menawarkan  kepada pembaca cara memandang perubahan berdasarkan teori–teori  manajemen, pengalaman, ulasan-ulasan hasil  studi  atas kasus-kasus di berbagai organisasi, baik dalam bagaimana pengelolaan struktur, pengelolaan sumber daya manusia, pengelolaan politis  maupun  pengelolaan simbol dan budaya organisasi.

Pembahasan Reframing Change akan diawali dengan menggambarkan kesalahan- kesalahan umum  yang terjadi dalam upaya mengubah organisasi. Dilanjutkan dengan bahasan tentang rintangan,  peluang , dan  analisa multi bingkai atas proses perubahan. Selanjutnya akan dibahas mengenai bagaimana pelatihan, mempersatukan arah tujuan,  negosiasi politis, dan penggunaan atau penciptaan ritual simbolis untuk mencapai tujuan organisasi. Kemudian akan digambarkan model  proses perubahan terpadu dan studi kasus yang menggambarkan suatu perubahan yang efektif.

BAB II

PEMBAHASAN

A.      Reframing Change

Amerika Serikat pada tahun 2002 merupakan hampir satu satunya  negara   yang belum resmi mengkonversikan sistim ukur nasional ke sistim metrik. Padahal sejak Juli 1958 Lembaran Negara  AS sudah memuat ketentuan bahwa sistem timbangan dan alat ukur didasarkan pada standar metric. Lebih janggal lagi karena di tahun 1996  ada perintah kepada Badan-badan Federal agar menerapkan sistim metrik. Bertahun-tahun Amerika Serikat dihimbau untuk menyamakan sistim timbang dan ukur  dengan negara-negara  lain. Perubahan terjadi hanya sedikit. Amerika Serikat mempertahankan sistim ukur Inggris yang berusia lebih seribu tahun, yang oleh Inggris sendiri sudah ditinggalkan.

Keengganan untuk berubah merupakan aspek dari  dinamika perubahan. Suatu organisasi dapat menghabiskan biaya jutaan dollar untuk perubahan, namun yang didapatkan bukan keadaan yang lebih baik melainkan lebih buruk seperti merger organisasi yang gagal, penggunaan teknologi yang tidak maksimal, sampai penggunaan strategi yang akhirnya gagal diterapkan. Mengapa perubahan gagal? Salah satunya karena perubahan tidak menggunakan kerangka yang utuh dan menyeluruh.

B.       Skenario   Perubahan

Bank DDB merupakan bank  besar di Asia Tenggara yang  telah berdiri lebih dari limapuluh tahun. Memiliki lebih dari enam puluh cabang, dengan tiga belas ribu karyawan. Jaringan bank koresponden terdapat di seluruh dunia. Keuntungan diraih merata setiap tahun. Portofolio Pinjaman  baik. Basis deposan baik. Para pemegang saham, pasar modal, dan regulator pemerintah secara umum  memberi  penilaian tinggi atas Bank tersebut.

Bertahun tahun bahkan dari generasi ke generasi strategi Bank DDB sangat konservatif. Cabang-cabangnya membentuk suatu basis deposan yang besar. Terutama di wilayah luar perkotaan, deposan setia bersama DDB sepanjang mereka merasa uangnya aman dan mudah ditarik. Basis deposito dengan biaya rendah memungkinkan DDB untuk memberikan pinjaman dengan tingkat suku bunga wajar, namun tetap menguntungkan merupakan kunci dari tingkat keuntungan bank yang mapan. Hubungan jangka panjang bank dengan peminjam maupun deposan stabil.  Dalam Pengambilan Keputusan para manajer dapat mengacu pada kebijakan dan prosedur yang jelas.

Kebijakan kepegawaian terhadap staf dan karyawan mencerminkan juga ketergantungan DDB pada stabilitas dan sistem. Pekerjaan dan grade didefinisikan secara rinci dengan alur karir yang jelas  sejak  mulai jadi karyawan sampai dengan tingkat manajer cabang. Ada 2 (dua) persyaratan utama untuk memperoleh promosi : (1) menjalani masa kerja minimum, dan (2) mengikuti peraturan dan prosedur yang telah ditetapkan. Apabila 2 (dua) kriteria tersebut dipenuhi maka  peningkatan karir terjamin.

Pada suatu saat bank DBB merekrut Thomas Lo dan mengangkatnya sebagai General Manajer dari cabang utama DBB.  Thomas Lo adalah mantan karyawan City Bank yang selama 14 tahun berpengalaman di berbagai belahan dunia. Dia terlatih untuk berfikir strategis  dan nyaman dalam suasana organisasi yang dinamis dan bergerak cepat. Ketika diangkat menjadi General Manajer, dia langsung berkelompok dengan kelompok kecil manajer yang merasa tidak puas dengan kinerja bank DBB. Dari awal keputusan merekrut Thomas Lo meninmbulkan kontroversi, dan memecah belah  manajemen. Sekelompok yang dipimpin oleh William Tun Eksekutif Vice Presiden sebagai Kepala seluruh cabang-cabang domestik menganut prinsip “jika tidak rusak jangan dibetulkan” kelompok ini cenderung untuk tidak mengotak atik organisasi.  Kelompok yang bertentangan dipimpin oleh Philip Neo Eksekutif Vice Presiden Kepala Corporate Banking, kelompok ini berpendapat bahwa bank harus mengantisipasi perubahan yang pasti terjadi, kelompok yang lebih progresif ini menekankan bahwa  industri perbankan semakin bersaing akibat  pengendoran regulasi pemerintah, kelompok ini merasa bahwa basis deposan tidak lama lagi dapat diandalkan. Untuk tetap dapat bersaing mereka  mempertahankan pendapat bahwa DDB harus fokus pada layanan unggulan  kepada customer dan strategi  inovatif untuk mempertahankan dan memperluas basis deposan. Thomas Lo direkrut untuk memimpin Cabang utama sebagai model bagi cabang-cabang DDB lainnya.

Thomas Lo bertindak  cepat dalam waktu 3 bulan dia berhasil menyusun rencana  lima tahun  yang segera  diimplementasikan. Para pemimpin cabang diberi target  atas jumlah pinjaman, deposito dan tingkat keuntungan yang harus dicapai. Pencapaian tingkat keuntungan adalah prioritas utama.  Sistem informasi diubah untuk dapat memantau pencapaian target secara terus menerus. Cabang utama yang dipimpin Thomas Lo direorganisasi, dengan menciptakan posisi-posisi baru yaitu manajer pemasaran dan manajer perencanaan. Untuk internal Thomas Lo menjelaskan bahwa posisi-posisi baru itu sesuai dengan kebijakan yang berlaku, namun tujuan dibalik itu dia ingin merekrut   tenaga baru dari luar organisasi kedalam organisasi cabang utama. Thomas Lo juga menuntut perubahan lainnya, dia menginginkan agar sistem penilaian terhadap kinerja diubah yaitu: yang berprestasi  baik mendapatkan promosi lebih cepat. Dia menghendaki perubahan skala gaji yang lebih flesibel. Dia mendorong departemen sumber daya manusia  untuk mengembangkan alur –alur pengembangan karir baru; pemutasian  staf karyawan dari cabang ke cabang yang lain dan untuk dapat melakukan mutasi  lateral  antara cabang dengan kantor pusat. Sebagian besar staf memiliki ijasah sarjana dibidang akuntansi  dan ekonomi namun Thomas Lo menghendaki tenaga baru yang mampu untuk menggerakan pembaharuan  walaupun latar belakang pendidikan bukan di bidang perbankan.

Setelah 6 bulan kemudian Thomas Lo menyadari  inovasi yang diterapkannya tidak berdampak pada kegiatan sehari-hari. Permasalahan bukan pada perlawanan terbuka tetapi  adanya keengganan untuk melangkah dengan kesamaan irama. Sebagian manajer mengaku mereka bekerja untuk mengupayakan perubahan namun dengan berbagai alasan mereka lamban  dalam mencapai perubahan yang telah dijadwalkan. Sebagian lain menganggukan kepala setuju pada waktu di depan public tetapi secara diam-diam mereka menjalankan tugas pekerjaan tetap dengan cara lama. Thomas Lo mulai mempertimbangkan untuk meninggalkan DDB dan bergabung dengan perusahaan Bank Investasi yang lebih kecil dan dinamis. Kisah serupa seperti Thomas Lo sering kita temukan; awal yang menjanjikan  harapan, pelaksanaan yang banyak gejolak, berakhir dengan kekecewaan. 

Kisah Thomas Lo memiliki kemiripan dengan kasus Helen de Marco. Karyawan bawahan Thomas Lo mungkin merasakan apa yang dialami Helen de Marco: mereka tidak bermaksud menghambat perubahan melainkan bermaksud melindungi organisasi. Demikian pula  antara Paul Osborne dengan Thomas Lo keduanya memiliki kesamaan:  keduanya  mendatangkan  ide baru dan penyegaran untuk organisasi yang telah melempem dan keduanya  frustasi  menghadapi kesulitan menggerakan perubahan  pada organisasinya. Kisah-kisah tersebut menggambarkan suatu hukum yang tidak tergoyahkan:  perubahan yang tercipta atas dasar rasionalitas semata seringkali gagal.  Orang-orang yang hendak membawa perubahan salah membaca atau lupa memperhatikan konsekwensi yang tidak diperhitungkan akibat dari tindakan mereka. Mereka bertindak berdasarkan kebijakan yang ditetapkan sendiri tanpa memperhatikan tanda-tanda peringatan bahwa mereka bertindak menuju kearah  yang salah. Dari bermacam-macam kasus upaya untuk mengadakan perubahan kita dapat melihat strategi para manajer yang terbatas karena cara  mereka memandang perubahan hanya melalui satu atau dua bingkai perubahan saja. Untuk perubahan yang berhasil, memerlukan multi bingkai yang terintegrasi.

Table 1 Bingkai Perubahan Organisasi

Bingkai	Rintangan terhadap Perubahan	Strategi Utama
Sumber Daya Manusia       Struktural Politik Simbolik	Gelisah, ketidak pastian; orang rasa tidak mampu dan rasa kurang Hilang kejelasan dan stabilitas; kebingungan, kekacauan Hilangnya kekuasaan; konflik antara pemenang dan yang kalah Hilangnya arti dan tujuan;  enggan melepas masa lalu	Pelatihan untuk mengembangkan keahlian baru, meningkatkan partisipasi dan keterlibatan, dukungan phisikologis Komunikasi, penetapan arah, negosiasi ulang, pola dan kebijakan formal Ciptakan forum dimana permasalahan dapat dinegosiasikan dan koalisi baru dapat  dibentuk Ciptakan ritual transisi, berduka melepaskan masa lalu, rayakan masa depan

Bingkai sumber daya manusia terfokus pada kebutuhan dan keahlian, bingkai structural terfokus pada kesatuan dan kejelasan arah, bingkai politis terfokus pada konflik yang terjadi dan  arena untuk menyelesaikan konflik, dan terakhir bingkai simbolik yang terfokus pada masalah hilangnya jiwa organisasi dan pentingnya membangun jiwa baru dan symbol baru. Setiap bingkai menggambarkan juga rintangan maupun  tonggak pegangan agar perubahan  dapat terjadi  secara permanen.

C.           Perubahan dan Pelatihan

Bersamaan dengan  investasi dalam  mengadakan perubahan dibutuhkan  investasi untuk pelatihan yang memadai, namun tidak terbilang inisiatif perubahan yang goyah karena manajer lalai untuk meluangkan waktu dan biaya  untuk mengembangkan pengetahuan dan keahlian baru. Dalam kebanyakan organisasi, departemen sumber daya manusia dianggap kurang  penting.  Pada  sebuah perusahaan besar sebagai contoh,  Top Manajemen memutuskan untuk membeli teknologi mutakhir, dengan investasi  itu mereka yakin dapat mempercepat  waktu proses pengolahan separuh dari  yang biasanya  dibutuhkan mulai dari diterimanya pesanan hingga pengiriman sampai diterima. Percepatan penyelesaian pesanan akan  menghasilkan dan menentukan  keuntungan dalam persaingan. Strategi tersebut disusun  dengan ketelitian analisa, penggunaan teknologi baru itu diresmikan dengan upacara meriah. Pimpinan  tertinggi  menjamin para tenaga  sales bahwa mereka akan memiliki keunggulan teknologi dalam bersaing. Setelah  evoria  awal  berlalu dan walaupun para sales menyadari bahwa metode lama itu sudah usang, pengalaman yang diperoleh bertahun-tahun menjadi tidak berguna.   Para sales merasa kurang  berarti seperti  seorang pemula lagi. Ketika Pimpinan tertinggi mendengar  bahwa tenaga sales goyah dengan teknologi baru itu dia memerintahkan agar ada dari bagian sumber daya manusia  melakukan sesuatu untuk mengatasi masalah itu.

Setahun kemudian terbukti bahwa teknologi baru gagal untuk mengahasilkan perubahan yang dikehendaki. Pelatihan yang memadai tidak pernah terwujud, investasi perusahaan akhirnya hanya menjadi biaya tinggi, teknologi yang tidak efisien dan semangat para sales merosot. Kesempatan itu telah lepas dan beralih kepada genggaman pesaingnya.

Sangat kontras hasil perubahan yang terjadi pada sebuah rumah sakit besar  yang meninvestasikan jutaan dolar dam suatu sistim informasi baru yang terpadu. Tujuan sistim informasi terpadu yang baru adalah untuk meningkatkan perawatan pasien dengan tersedianya informasi  terkini mengenai pasien bagi semua yang terlibat dalam rencana pengobatannya. Terminal menghubungkan  peralatan yang memantau keadaan pasien diruangan rawat pasien terhubung dengan ruang perawat, dokter jaga, farmasi dan bagian jasa lainnya. Untuk memastikan sistim baru bekerja dengan baik, administrator rumah sakit menciptakan laboratorium simulasi, personil yang mewakili setiap bagian dikumpulkan di ruang simulasi tersebut dan mereka duduk di terminal masing-masing. Berbagai scenario hipotetik disimulasikan dan mereka dilatih dan berlatih untuk mengatasi kemungkinan-kemungkinan yang terjadi. Ternyata ditemukan terutama para dokter  perlu untuk meningkatkan kemampuan mengoperasikan komputernya. Pelatih hadir di ruangan itu untuk membantu, setiap kelompok  menjadi  sistim pendukung untuk  dirinya sendiri.

Keahlian dan rasa percaya diri meningkat pada waktu sesi pelatihan, hubungan yang  terbentuk diantara berbagai fungsi rumah sakit sangat berharga karena  sistim tersebut diterapkan  dan berjalan dengan baik. Dipandang dari perspektif sumber  daya manusia  ada alasan orang untuk menghambat perubahan, tidak ada orang yang nyaman dengan perasaan gelisah dan dengan perasaan tidak kompeten. Perubahan dalam praktek rutinitas dan prosedur melemahkan pengetahuan dan keahlian yang ada saat itu, dan juga melemahkan dan kemampuan orang untuk bekerja dengan percaya diri. Ketika diminta melakukan sesuatu yang tidak dimengerti, tidak mengetahui cara melaksanakannya, atau tidak meyakininya maka orang akan merasa bingung, gelisah dan tidak aman.

Kurang keahlian dan kurang percaya diri untuk mengimplementasikan cara-cara baru, orang cenderung menghambat /melawan  bahkan melakukan sabotase, sambil menunggu diberlakukannya kembali cara-cara lama  atau seperti  karyawannya  Thomas Lo, di depan kelihatannya penurut tetapi dibelakang mereka menghambat. Seandainya mereka berusaha untuk melaksanakan apa yang diperintahkan hasilnya tetap tidak baik. Kadangkala resistensi itu masuk akal; karena menghasilkan pekerjaan lebih baik daripada metode baru. Pelatihan, dukungan pshikologis, dan partisipasi semuanya itu meningkatkan kemungkinan orang akan mengerti dan merasa nyaman dengan metode baru.  

Didalam lingkaran pelatihan yang seringkali terlewatkan adalah orang-orang  yang bertanggung jawab untuk mengarahkan perubahan. Kotter memberikan contoh nyata bagaimana pelatihan dapat mempersiapkan orang untuk  melakukan komunikasi rasional  dan kebutuhan  adanya pembaharuan. Sebuah perusahaan dalam proses perubahan menuju suatu struktur berdasarkan struktur tim yang dikembangkan oleh 20 Top Manajers sangat khawatir tentang bagaimana para pekerja dan persatuan buruh akan bereaksi terhadap perubahan itu. Untuk memastikan orang-orang untuk menerima perubahan, para manajers terlebih dulu dilatih secara intensif.  20 orang yang ditugasi untuk menjadi komunikator selalu berlatih terus menerus.

Mereka mempelajari tanggapan dan reaksi, mereka mencoba  mensimulasikan peran dari pekerja hingga mereka yakin akan bisa menjawab dan menanggapi reaksi apapun yang muncul. Mereka dapat mengatasi 200 macam permasalahan yang muncul ke permukaan, para   komunikator yakin bahwa apa yang mereka capai dapat diaplikasikan  pada setiap  organisasi ,  permasalhannya adalah, kebanyakan  manajers memilih menghindar daripada menghadapi reaksi dari para pekerja.

D.      Perubahan dan  Penetapan Arah Baru

Keahlian individu dan keyakinan semata tidak dapat menjamin berhasilnya suatu perubahan jika struktur organisasi tidak  diarahkan selaras  inisiatif pembaharuan. Sebagai contoh, suatu sistem sekolah menetapkan kebijakan baru dimana Kepala Sekolah harus lebih berperan aktif dalam mengawasi kegiatan guru dan pengajaran di kelas. Kepala Sekolah dilatih cara  mengamati dan memberi saran perbaikan mengajar kepada  guru.  Permasalahan moral dan pengaduan mulai mencuat. Tidak pernah dipertanyakan apa dampak dari perubahan peran Kepala Sekolah   terhadap para guru. Tidak ada kajian atas peraturan yang berlaku mengenai wewenang otoritas Kepala Sekolah melakukan pengawasan kegiatan pengajaran dikelas dan untuk memberi saran perbaikan cara mengajar guru,  para guru mempertanyakan  legitimasi atas waktu yang dihabiskan oleh  Kepala Sekolah diruang ruang kelas mengamati proses pengajaran dan  memberi saran perbaikan cara mengajar. Tugas administrasi Kepala Sekolah terbengkalai karena tidak ada lagi waktu yang tersisa untuk melaksanakannya. Akibatnya, pengadaan peralatan sering lambat, orang tua murid merasa diabaikan, dan disipilin merosot. Dipertengahan tahun para Kepala  Sekolah menghentikan kegiatan pengamatan proses pengajaran dikelas, mengembalikan sepenuhnya peran mengajar kepada para guru  dan kembali  memusatkan perhatian dan waktu pada tugas tugas  administrasinya.

Struktur  memberi  kejelasan, memungkinkan untuk melakukan prediksi , dan menciptakan rasa aman. Peran formil menentukan tugas dan memberi pedoman bagaimana pekerjaan harus dilaksanakan. Kebijakan dan standar  operating procedure dapat  mempersatukan berbagai macam  upaya menjadi program yang ter koordinasi dengan baik. Otorisasi resmi memberi  kejelasan atas siapa yang berkuasa, kapan, dan atas apa ia berkuasa. Perubahan cenderung menggoyahkan aturan-aturan yang ada, menciptakan ketidakjelasan, kebingungan dan suasana saling tidak percaya. Orang tidak lagi faham apa yang diharapkan darinya dan apa yang dia harapkan dari orang lain. Setiap orang berfikir orang lain yang memegang kendali sedang dalam kenyataannya tidak satupun yang memegang kendali.

Sebagai contoh pada saat proses perubahan dibidang kesehatan, sebuah rumah sakit mengalami permasalahan kepegawaian, perputaran masuk dan berhentinya pegawai baru sangat cepat, kehadiran/absen pegawai buruk, kekurangan perawat , komunikasi buruk dan semangat kerja rendah.

Berkembang rumor  upaya akan mendirikan serikat buruh. Laporan Konsultan menunjuk adanya masalah structural: Permasalahan menyangkut Top Manajemen. Anggota Panitia Eksekutif  seperti bingung atas peran dan Otoritas mereka. Kebanyakan dari mereka yang meyakini bahwa keputusan-keputusan penting telah lebih dulu ditetapkan oleh Rettew, administrator rumah sakit sebelum rapat panitia berlangsung untuk memutuskan. Kebanyakan berpersespsi bahwa keputusan yang ditetapkan berdasarkan kesepakatan pribadi Rettew dengan individu-individu yang dijanjikan perlakuan istimewa atau penghargaan sebagai imbalan atas dukungan yang akan diberikan mereka didalam rapat panitia resmi. Orang pada kedudukan yang tinggi itu merasa dimanipulasi, bingung, dan tidak puas.

Permasalahan besar juga berkembang pada bagian jasa perawat. Direktur perawat sepertinya meniru  pola dan gaya manajemen yang diperlihatkan Rettew. Perawat-perawat supervisi dan kepala-kepala perawat merasa tidak memiliki otoritas, dan staf perawat mengeluh kurangnya pengarahan dan keterbukaan dari administrasi keperawatan.   Struktur organisasi tidak jelas, para perawat tidak faham apa tugas mereka, kepada siapa mereka harus lapor dan bagaimana keputusan ditetapkan.

Contoh kasus Sekolah dan Rumah Sakit tersebut menggambarkan ketika keadaan mulai berubah, orang menjadi tidak yakin atas tugasnya, bagaimana dia harus berinteraksi dengan yang lainnya dan siapa yang memiliki  otoritas untuk memberikan suatu keputusan. Kejelasan, prediksi, dan rasionalitas berubah menjadi kebingungan, hilang kendali dan perasaan bahwa politik berkuasa dan bukan kebijakan. Untuk mengurangi kemungkinan timbulnya permasalahan seperti tersebut diatas, upaya dalam proses perubahan harus mengantisipasi aspek struktural dan harus menyelaraskan peran dan tugas, garis hubungan antara manusia. Dalam situasi tertentu upaya penyelarasan dapat dilakukan secara informal, dalam situasi lainnya dibutuhkan negosiasi dan pengaturan ulang secara formal.

E.       Perubahan dan Konflik      

Perubahan dalam suatu organisasi sering menimbulkan konflik diantara kelompok-kelompok yang masing-masingnya memiliki kepentingan atau pemikiran atau kekhawatiran tertentu  yang berbeda. Kasus yang dibahas adalah sebuah Sekolah Menengah Atas yang sedang dalam proses perubahan di inisiasi pemerintah Amerika pada wilayah pedesaan. Program perbaikan ini dicanangkan lima  tahun. Tahun pertama adalah tahun perencanaan, pada tahun pertama tidak pernah muncul konflik. Munculnya konflik pada tahun-tahun pelaksanaan, tarik menarik pengaruh antara kelompok yang berbeda pendapat harus ada yang menengahi. Kekuasaan dapat menengahi konflik dan menentukan siapa yang menang dan yang kalah, namun sebenarnya penggunaan kekuasaan semata  tidak menyelesaikan masalah karena permasalahannya  masih bergolak dan  penentuan menang - kalah oleh kekuasaan tidak mencerminkan putusan adil  yang seyogiyanya berdasarkan  benar - salah. 

Setiap kelompok ada sisi benar,  ada tujuan baik yang difikirkan mereka  untuk keseluruhan komunitas. Perubahan dapat dilaksanakan dengan baik bila ada kemampuan untuk membingkai permasalahan itu, membangun koalisi berdasarkan kepentingan dan menyediakan forum atau arena dimana perbedaan pendapat dapat dikemukakan untuk kemudian  dipersatukan menjadi kesepakatan yang dapat diimplementasikan. Konflik harus dihadapi jangan dihindari,  perbedaan pendapat dan perbedaan kepentingan harus ditampung  harus dicari solusi penyelesaiannya yang dapat diterima oleh semua pihak yang bertentangan agar tidak menjadi konflik  berkepanjangan dan tidak terkendali.

F.       Perubahan dan Hilangnya Identitas

Pada awal tahun 1980 persaingan antara coca cola dan pepsi cola mencapai puncaknya. Selama puluhan tahun Coca cola memegang supremasi, karena   Coca cola menjadi icon masyarakat  Amerika  dan membanggakannya. Pepsi cola menantang Coca cola untuk melakukan uji  rasa diberbagai kota di Amerika dimana para pencicip minuman ditutup matanya dan diminta pendapatnya untuk memilih minuman mana yang disukai oleh pencicip itu. Dari uji rasa yang diselenggarakan itu, ternyata minuman Pepsi cola lebih disukai. Dalam perang iklan, pepsi cola berhasil menggaet Michael Jackson  untuk mempromosikan minuman itu, dengan hasil penjualan pepsi cola meningkat diatas penjualan coca cola.  Dibawah tekanan keberhasilan  pepsi cola dan saran untuk merubah rasa coca cola maka  Pimpinan coca cola mengumumkan kepada publik bahwa coca cola akan meluncurkan produk coca cola dengan rasa baru menggantikan produk rasa coca cola lama.

Diluar dugaan,  public Amerika yang setia terhadap coca cola dan telah menganggap coca cola adalah bagian dari sejarah  Amerika tidak menghendaki perubahan pada  produk coca cola. Bahkan mereka marah dengan keputusan peluncuran produk coca cola baru, penjualan coca cola dengan produk yang baru langsung menurun tajam.  Publik dan tokoh masyarakat pendukung coca cola dikecewakan.

Pimpinan coca cola terkejut dengan reaksi public ini kemudian mereka meralat keputusan untuk menghilangkan rasa coca cola lama, dan  segera memutuskan dan mengumumkan untuk kembali memproduksi coca cola rasa lama dengan memberi  nama produk tersebut Coca Cola Classic.

Dari pemberitaan media yang begitu luas tentang reaksi public, coca cola memperoleh iklan gratis yang sangat berhasil meningkatkan kembali penjualan produk coca cola.  Seandainya saja pemberitaan media itu  bukan merupakan suatu kebetulan, maka  iklan gratis itu strategi sangat cemerlang.

Dari pengalaman coca cola dapat dipetik pelajaran betapa pentingnya symbol bersejarah ketika sesuatu yang telah menjadi symbol hendak dihilangkan maka public akan merasa sangat kehilangan.

Perubahan signifikan suatu organisasi memicu dua macam reaksi yang bertentangan, reaksi agar mempertahankan yang ada dan ulangi keberhasilan masa lalu bertentangan dengan   reaksi agar abaikan segala rasa kehilangan masa lalu dan segera membangun masa depan.   

Ritual dan kegiatan seremonial diciptakan dan bermanfaat untuk mengantarkan suatu organisasi   melalui masa transisi dari yang lama kepada yang baru. Perubahan apa saja dalam organisasi, penggantian pimpinan lama dengan yang baru, perpindahan dari lokasi lama ke lokasi baru, perombakan struktur organisasi  dari struktur lama ke struktur baru, segala sesuatu yang berubah akan lebih lancar perubahannya bila ada ritual untuk  mengenang, menghargai  bahkan mempertahankan dan memanfaatkan segala  yang baik dari masa lalu, dan ritual untuk merayakan kedatangan masa depan dengan pembaharuan apa saja  yang diyakini lebih baik.

Kenangan individu orang atau individu kelompok, gagasan individu orang atau gagasan individu kelompok, harapan individu orang atau harapan individu kelompok  dari suatu organisasi yang sedang dalam proses perubahan atau proses pembaharuan harus dapat dilebur menjadi kenangan, gagasan dan harapan kolektif seluruh anggota organisasi agar perubahan dan pembaharuan menjadi upaya kolektif.     

G.      Strategi Perubahan

Bingkai-bingkai organisasi merupakan acuan komprehensif untuk digunakan oleh pembawa perubahan agar segala aspek perubahan tidak ada yang luput dari perhatiannya. Bagaimana bingkai-bingkai itu dapat dikombinasikan  dalam suatu model terpadu? Bagaimana proses perubahan berlangsung dalam dimensi waktu?

John Kotter seorang yang sangat berpengaruh  karena pengamatannya  yang luas atas masalah kepemimpinan dan perubahan , ia telah mempelajari upaya upaya perubahan baik yang berhasil maupun yang gagal pada  organisasi organisasi di seluruh dunia. Dalam buku nya    The Heart of Change ( 2002) Kotter menyimpulkan apa yang telah dipelajarinya. Ia menyimpulkan bahwa kebanyakan inisiatif perubahan gagal karena terlalu mengandalkan pada hasil pengumpulan data, analisa , laporan tertulis, dan pemaparan. Sedangkan yang seharusnya   dicari dan diandalkan  adalah pemahaman tentang perasaan apa  yang dapat memotivasi aksi bermanfaat. Dengan kata lain, pembawa perubahan akan gagal jika sepenuhnya mengandalkan akal dan struktrur dan mengabaikan aspek manusia, politik ,dan unsur unsur simbolis.

Kotter menjelaskan delapan tahap proses perubahan yang ia temui ada pada semua inisiatif perubahan yang berhasil :  

1.    Ciptakan sense of urgency (Perasaan penting)

2.    Bentuk tim pembimbing/pengarah terdiri atas orang orang yang memiliki keahlian, kredibilitas, koneksi, dan otoritas untuk menggerakan.

3.    Ciptakan visi dan strategi yang inspiratif

4.    Mengkomunisasikan visi dan strategi melalui kombinasi kata-kata, tindakan dan symbol.

5.    Hilangkan rintangan atau beri kuasaan orang untuk dapat melangkah maju.

6.    Tunjukan tanda-tanda kemajuan yang jelas melalui capaian kemenangan jangka pendek.

7.    Teguh terhadap proses dan jangan menyerah terhadap kesulitan

8.    Asuh dan bentuk kultur baru untuk mendukung  kemunculan metode inovatif.

Tahapan tahapan Kotter adalah model proses perubahan yang bergerak dalam dimensi waktu, dan tahapan tersebut tidak mutlak terjadi runtun berurutan seperti yang tertulis.

H.      Tim Zebra

Kisah Tim Zebra adalah kisah kasus di perusahaan Kodak, pada Divisi Film Hitam Putih nya. Divisi ini mengalami permasalahan:  persediaan inventori yang menumpuk, pemborosan material, besarnya volume produk  rusak jadi sampah terbuang,  hubungan buruk dengan supplier, kelambanan pengiriman barang, tingkat kerugian usaha tinggi.

Perubahan structural dan program perbaikan organisasi  dipimpin dan diarahkan  oleh  Tim Zebra yang akhirnya berhasil  mengurangi tingkat persediaan, menghentikan pemborosan material, mengurangi produk rusak terbuang, memperbaiki hubungan dengan supplier, mempercepat pengiriman barang, dan akhirnya meningkat kembali  keuntungan usaha.

Rancangan Struktural, Top down, Botom up.

Perubahan dilaksanakan dengan baik, rencana akan perubahan diumumkan secara luas, masalah dan tujuan perubahan dikomunikasikan secara jelas, kesempatan dan waktu diberikan untuk menyusun rencana perbaikan yang melibatkan partisipasi Pimpinan dan seluruh karyawan.  

            Belajar dan Pelatihan.

Berbagai macam  pelatihan disediakan. Pelatihan tehnis untuk memperoleh ketrampilan baru yang dibutuhkan untuk mengubah pola kerja. Para Supervisor  yang sering kali terlupakan pada transisi proses perubahan, mendapat keleluasaan untuk ikut  pelatihan, bertemu dan belajar dari pengalaman sesama supervisor. Pelatihan diselenggarakan dalam suasana yang nyaman, belajar dari sesama sangat efectif.

Forum arena untuk penyelesaian konflik.

Forum arena untuk mengemukakan pendapat, kritik, pertanyaan, dan  kontra perubahan, diadakan dalam bentuk pertemuan Pimpinan dengan karyawan, yang diselenggarakan berulang kali hingga diperoleh dukungan kolektif yang dibutuhkan untuk menggerkan proses perubahan secara baik. 

Melepas Masa Lalu dan Merayakan Masa Depan, Mempertahankan Nilai-nilai Inti, Membangun Ritual, Menanamkan Visi pada Simbol, Menciptakan Acara Seremonial untuk Mempertahankan Semangat Tinggi  merupakan pencapaian Divisi B&W Kodak dengan Tim Zebra nya.

I.         Change and Leadership In Action

Tantangan hidup yang dihadapi sehari hari  seringkali terdiri atas berbagai masalah yang berkaitan dan bercampur baur. Seni membingkai pandangan terhadap suatu keadaan yang bermasalah perlu mengandalkan pengetahuan dan intuisi untuk dapat mengurai dan mengatasi masalah tersebut.

Aksi kepemimpinan seorang Kepala Sekolah baru untuk mengadakan perubahan, perbaikan, dan mengatasi berbagai permasalahan yang dihadapi Sekolah Menengah Atas; Robert F. Kennedy High School, menjadi kasus ulasan  Bab 20 dan merupakan sintesa  dalam Membingkai Ulang Organisasi. 

Robert F. Kennedy High School

Robert F. Kennedy High School adalah  sekolah terbaru dari enam Sekolah Menengah Atas yang ada di Great Ridge, Illinois. Sekolah ini baru berusia dua tahun dan merupakan sekolah pertama di Amerika yang dirancang dan dibangun dengan konsep “House System ”. Sekolah terdiri dari empat house yang masing masing mempunyai tiga ratus siswa, delapan belas guru fakultas, dan seorang “House Master”. Setiap House menempati gedung terpisah yang  dihubungkan  melalui  lorong terkurung  diluar gedung  sebagai jalur akses   menuju House lainnya dan fasilitas bersama antara lain: cafeteria , ruang perawat , kantor pembimbing,  bangsal olah raga untuk lelaki dan  perempuan, perkantoran sekolah, toko-toko, dan Aula Pertemuan.  Setiap House mempunyai pintu masuk, ruang-ruang  kelas, toilet, ruang rapat dan ruang kantor House Master tersendiri.  

Sekolah itu digembar-gemborkan sebagai suatu inovasi dalam pendidikan untuk wilayah pusat kota. Staf pengajar terdiri atas guru-guru yang diseleksi dengan ketat dan pilihan dari sekolah lain di kota Great Ridge, banyak diantaranya adalah  sarjana lulusan universitas ternama seperti Yale, Princeton dan Stanford.          

Penerimaan murid dilakukan dengan pertimbangan menjaga  keseimbangan ras: kulit hitam, kulit putih dan turunan latin, masing masing  sepertiga dari jumlah murid keseluruhan. Bangunan sekolah dikagumi luas karena keindahan dan fungsionalitasnya, dan telah memenangkan beberapa penghargaan Arsitektur nasional.

Walau segala sarana pendidikan telah dirancang dan dipersiapkan  secara teliti, Robert F. Kennedy High School dihadapkan  permasalahan berat: tindak kekerasan, penutupan sekolah terjadi dua kali akibat  gangguan siswa, satu kali penutupan karena walk out guru, prestasi siswa menurun. Dua tahun sejak pendidiriannya, keadaan sekolah berkembang jauh dibawah harapan para perancangnya.

David King

David King  lahir dan dibesarkan di Great Ridge, Illinois. Ayahnya adalah salah satu dari kulit hitam pertama yang diangkat sebagai Kepala Sekolah di kota Great Ridge. King sangat mengenal seluk beluk kota dan system pendidikan. Usai menjalani dua tahun dinas militer, David King mengikuti jejak ayahnya, masuk Great Ridge State Teachers Colledge dan meraih Sarjana Muda Pendidikan, kemudian Master Pendidikan. Bertahun-tahun King mengajar sastra Inggris, dan menjadi pelatih di sekolah yang sebagian besar murid berkulit hitam, sampai Ia diminta untuk jadi Asisten Kepala Sekolah. Penugasan sebagai Asisten Kepala Sekolah, Ia jalani lima tahun. Kemudian ia diangkat menjadi Kepala  dari sekolah menengah yang memiliki  Sembilan ratus murid, dan yang pada saat itu dianggap sebagai sekolah paling sulit untuk di pimpin. David King berhasil memimpin sekolah menengah tersebut. Mengangkat kinerja dan prestasi sekolah dari yang terburuk menjadi salah satu terbaik di kota Great Ridge. Reputasi baik meluas, ia berhasil menggalang dukungan komunitas, merekrut guru-guru fakultas baru, meningkatkan standar akademis. Ia juga berhasil mengangkat prestasi olahraga, regu basket dan regu baseball  meraih kejuaraan Country dan Negara Bagian.

Penilik dari dinas pendidikan kota memberi tau dan  menegaskan bahwa King  terpilih diatas beberapa calon yang lebih senior  untuk menjadi Kepala Sekolah dari Robert F. Kennedy High School   karena kemampuannya untuk menangani keadaan sulit. Penilik menyatakan bahwa dia harus memanfaatkan semua  keahlian yang dimilikinya ditambah dengan keberuntungan .

David  King sadar akan latar belakang mengesankan  dari Jack Weis Kepala Sekolah Robert F. Kennedy  High School pendahulunya. Jack Weis, kulit putih, pernah menjadi penilik dinas pendidikan di suatu system sekolah  kota kecil sebelum diangkat sebagai Kepala Sekolah pertama dari Robert F. Kennedy High School. Weis pernah menulis sebuah buku tentang konsep House System  dan satu buku lagi mengenai pendidikan untuk pusat kota. Weis memiliki gelar Ph.D. dari University of Chicago dan suatu diploma dari Harvard. Namun , walau dengan latar belakang dan kemampuan  mengagumkan yang dimiliki Jack Weis, ia akhirnya undur diri dalam kekecewaan, patah arang atas kegagalannya di Robert F. Kennedy High.

David King ingat, menyaksikan perubahan fisik  pada diri Weis selama dua tahun  Weis memimpin Robert F. Kennedy High School. Weis tampil dari hari ke hari semangkin  lelah, timbul kantong dibawah matanya  dan postur pundaknya  yang kemudian membungkuk. King iba melihat Weis dan bertanya pada diri, apa arti dan nilai dari pekerjaan itu  bagi Weis untuk pengorbanan pribadi  yang dialaminya?              

Tahun Pertama

Berbagai masalah berkembang dan kian menjadi-jadi di tahun pertama pendiriannya. Terjadi perseteruan antara Kepala-Kepala House dengan enam orang Kepala departemen bidang mata pelajaran. Pertentangan dipicu oleh perbedaan interpretasi atas  kebijakan kurikulum tentang pelajaran yang dipersyaratkan dan isi bahan pelajaran. Jack Weis, Kepala Sekolah saat itu menetapkan kebijakan “pasar bebas”, Kepala departemen bidang mata pelajaran harus bisa meyakinkan para House Master kenapa kursus tertentu perlu diadakan, dan  sebaliknya, House Master harus bisa meyakinkan  Kepala Departemen  alasan mereka memilih dan meminta guru tertentu untuk mengajar di House-nya. Banyak yang berpendapat bahwa kebijakan “pasar bebas” yang diterapkan Jack Weis justru mendorong terjadinya perseteruan.

Ketegangan bertambah dengan terjadinya pemukulan terhadap guru wanita di ruang kelas pada bulan Februari. Peristiwa pemukulan tersebut menimbulkan rasa takut dilingkungan staf terutama pada guru-guru yang berusia lebih tua. Seminggu kemudian 8 orang guru meminta kepada Jack Weis agar diadakan penjaga security. Tuntutan ini menimbulkan perdebatan diantara anggota fakultas. Satu kelompok berpendapat bahwa dengan penempatan petugas security akan tercipta suasana aman dan kondisi yang kondusif untuk proses belajar mengajar.

Kelompok lain menentang ditempatkannya petugas security karena mereka merasa hal  itu akan  membawa suasana represif dan akan merusak rasa komunitas yang sedang dibangun. Jack Weis menolak untuk menempatkan petugas security karena ia meyakini bahwa petugas security akan menjadi symbol  yang bertentangan dengan segala  perubahan dan perbaikan yang sedang diupayakan sekolah itu. Pada bulan April seorang guru wanita lain dirampok dan dipukuli didalam ruang kelasnya setelah jam pelajaran usai, perdebatan mengenai keamanan memanas lagi. Saat ini sekelompok orang-orang tua keturunan latin mengancam untuk  memboikot sekolah apabila tidak ada tindakan yang diambil untuk memperbaiki keamanan. Sekali lagi Jack Weis menolak tuntutan untuk mengadakan petugas keamanan.

Tahun Kedua

Keadaan sekolah  pada  tahun  kedua lebih buruk dari tahun pertama.   Pemotongan anggaran yang dilakukan oleh dinas pendidikan tidak memungkinkan Jack Weis untuk merekrut 8 orang guru pengganti  untuk menggantikan guru-guru yang telah  mengundurkan diri. Dengan keadaan kekurangan guru, setiap House tidak bisa mengisi pelajaran dengan guru-guru fakultasnya sendiri.  Kemudian  Jack Weis menerapkan kebijakan staffing fleksibel. Beberapa guru diminta untuk mengajar  pelajaraan pada house  lainnya, dan murid-murid kelas 11 dan kelas 12 dari suatu  house diperkenankan untuk mengikuti pelajaran pilihan dan pelajaran wajib pada house lainnya. Chauncey Carver, salah satu Housemaster menentang secara terbuka kebijakan itu, dia  berpendapat bahwa  kebijakan tersebut adalah langkah menuju kehancuran sistim house. Dia mengirim surat kepada Koran Great  Ridge Times, dia menuduh Dewan Sekolah berusaha untuk menggagalkan konsep House melalui pemotongan anggaran. Perdebatan mengenai kebijakan  fleksibel staffing meningkat ketika  dua House master lainnya  bergabung dengan kepala-kepala departemen fakultas menentang kritikan Carver. Kelompok ini berpendapat bahwa  pendaftaran murid  lintas House perlu didukung karena  sejumlah 15 sd 18 guru yang ada disetiap House tidak mungkin dapat memberikan berbagai  ragam pelajaran bila dibandingkan seluruh potensi dari 65 guru yang ada pada sekolah tersebut. Kebijakan fleksibel staffing ternyata tidak juga dapat dikembangkan karena kesulitan penjadwalan pada musim gugur. Kekeliruan didalam menyusun jadwal induk muncul. Masalah jadwal tidak dapat diatasi hingga bulan Nopember ketika Wakil Kepala Sekolah yang ditugasi untuk menyusun jadwal mengundurkan diri. Burtram Perkins, seorang Housemaster yang pernah berpengalaman untuk menyusun jadwal pelajaran di sekolah lain, ditugasi untuk membenahi  jadwal sebagai tugas tambahan diluar tugasnya sebagai Housemaster. Tugas membenahi jadwal menyita waktu dan perhatian Burtram Perkins hingga bulan Februari.

Masalah keamanan muncul kembali pada tahun kedua ketika  tiga orang murid baru dipukuli karena menolak memberikan uang sakunya dalam suatu peristiwa pemalakan. Para pemalak diduga berasal dari luar lingkungan sekolah. Beberapa orang guru melakukan pendekatan kepada Jack Weis agar dia meminta dari dinas pendidikan untuk menyediakan petugas security. Jack Weis kembali menolak, namun dia menugaskan Bill Smith seorang wakil kepala sekolah untuk mengunci semua pintu keluar masuk sekolah kecuali  pintu masuk masing-masing house,   pintu gerbang  utama, dan pintu masuk cafeteria yang masih dibiarkan terbuka.Tindakan ini dapat mengurangi masuk dan berkeliarannya  orang  orang luar .

Pada bulan Mei  tahun kedua, terjadi perkelahian di kafeteria  yang meluas menjadi keributan masal, mengakibatkan kerusakan pada jendela dan bangku pelajaran ruang kelas. Kerusuhan sangat parah sehingga Jack Weis memutuskan untuk menutup sekolah. Beberapa orang guru dan siswa melaporkan bahwa ada orang-orang luar yang terlibat pekelahian dan pengrusakan ruang kelas. Beberapa siswa dibawa ke rumah sakit  untuk pengobatan dan diperkenankan pulang. Kerusuhan terjadi lagi 2 minggu setelah itu dan sekolah ditutup lagi. Bertentangan dengan saran yang diusulkan Jack Weis,  Dewan Sekolah menugaskan regu polisi kota untuk melakukan pengamanan di dalam lingkungan  sekolah .

Tiga puluh dari enam puluh delapan guru  dan setengah dari jumlah siswa sekolah  bergabung  melakukan walkout  sebagai protes atas penempatan polisi di dalam lingkungan sekolah. Regu polisi kemudian ditarik keluar dari dalam lingkungan sekolah, dan suatu perjanjian disusun oleh  panitya ad Hoc    yang terdiri atas anggota anggota  Dewan Sekolah dan wakil tidak formil dari guru guru yamg menentang  maupun yang  mendukung keberadaan polisi didalam sekolah,  sepakat dengan  kompromi untuk menempatkan satu mobil patroli  polisi diluar namun dekat sekolah.

Minggu Pertama David King

David King tiba di Robert F. Kennedy High School pada hari Senin tanggal 15 Juli, untuk memulai tugasnya sebagai Kepala Sekolah baru. Sekolah masih libur musim panas, dan akan memulai tahun pelajaran baru bulan September mendatang. David King memanfaatkan minggu pertamanya untuk mewawancarai satu per satu administrator-administrator utama. Pada hari Jumaat ia mengadakan rapat pertemuan dihadiri semua administrator dan kepala kepala departemen. Tujuan King mengadakan  wawancara dan rapat pertemuan adalah untuk lebih mengenal keadaan Sekolah, masalah-masalah yang ada, dan tokoh- tokoh utamanya.

Wawancara pertama dengan Bill Smith; Wakil Kepala Sekolah. Bill Smith, kulit hitam, pernah menjadi Counselor dan Wakil Kepala Sekolah dari suatu sekolah menengah lain sebelum gabung di Kennedy High. Smith dikenal sebagai orang yang menerapkan disiplin keras. Banyak guru muda dan siswa  yang  tidak suka kepada dia. Namun, dari  beberapa guru terpercaya David King mendapat gambaran bahwa Bill Smith sangat berperan dalam memelihara keutuhan sekolah  ketika terancam kehancuran di tahun sebelumnya. Dari awal wawancara jelas bahwa Bill Smith mengehendaki tindakan pengamanan yang lebih ketat untuk menjaga agar orang-orang luar tidak berkeliaran kedalam gedung-gedung sekolah. Bill Smith  menyarankan dengan keras agar David King  mengunci  semua pintu (30 buah)  kecuali pintu masuk utama, setiap orang akan  masuk dan keluar  hanya  melalui satu pintu.  Bill Smith juga mengatakan bahwa banyak guru dan siswa yang ketakutan, dia berpendapat  proses belajar dan mengajar tidak akan berlangsung dengan baik kecuali bila orang tidak takut lagi.  Pada akhir wawancaranya,  Bill Smith mengatakan bahwa ia pernah ditawarkan posisi sebagai Direktur Conseling pada sebuah sekolah lain namun dia belum memutuskan. Dia mengatakan bahwa dia mempunyai komitmen untuk tetap di Kennedy High, dia tidak ingin meninggalkan Kennedy High, akan tetapi keputusan akhir tergantung kepada sejauh mana dia merasa Kennedy High mempunyai harapan dan masa depan.

Dari wawancara dengan yang lain, David King menemukan bahwa masalah pintu sangat controversial dikalangan fakultas, emosi tinggi menyertai masing-masing pendapat yang bertentangan. Dua orang Housemaster yaitu: Chaunsey Carver, kulit hitam dan Frank Czepak, kulit putih,  keduanya sangat keras menentang penutupan pintu-pintu  masuk House. Kedua orang itu berpendapat bahwa  tindakan menutup pintu House akan mengurangi Otonomi  dan menghilangkan ciri khas, yang merupakan aspek utama konsep House Sistem.  

Carver, Kepala dari House C, sangat emosional dalam  menentang  kebijakan yang mengizinkan siswa dari dari suatu House untuk mendaftar dan  mengikuti kursus/pelajaran di House lain. Carter mengemukakan bahwa program flexible staffing hampir saja menghancurkan  konsep House. Ia mengancam akan mengundurkan diri bila King bermaksud untuk memperluas program  pendaftaran siswa lintas House. Carver juga mengeluhkan  campur tangan para Kepala Departemen Fakultas, yang ia rasakan sebagai melangkahi otonomi guru-gurunya.                                 

Carver adalah seorang Housemaster yang menonjol, kesan ini diperoleh King dari keterangan banyak orang, termasuk  dari lawan lawan Carver sendiri. Carver memiliki kepribadian kasar, akan tetapi,   House  yang dipimpinnya  merupakan House dengan kinerja terbaik. Carver sangat disenangi  oleh   guru-guru dan siswa siswanya. Program  yang tawarkan  Carver  nampak  paling inovatif, tetapi programnya itu justru paling sering di kritik oleh para Kepala Departemen karena kurang bersubstansi dan mengabaikan pedoman sistem kurikulum. Walau banyak krikik yang dilontarkan terhadap Carter, King berandai: kalau saja ia punya empat Housemaster seperti Chauncey Carver pekerjaannya  sebagai Kepala Sekolah akan lebih mudah. Dari wawancara dengan tiga Housemaster lainnya, King memperoleh gambaran bahwa semua Housemaster merasa otoritas mereka terusik oleh Para Kepala Departemen.

Tentang dua masalah yaitu pintu dan pendaftaran siswa lintas House, King mencatat ada dua kubu Housemaster  berbeda pendapat. Carver dan Czepak sangat menentang penguncian pintu pintu. Sedangkan Burtram Perkins dan John Bonavota sangat mendukung  pendaftaran siswa lintas House.

Wawancara keempat yang dilakukan King adalah dengan Burtram Perkins. Perkins pernah menjadi asisten Kepala Sekolah di Central High  sebelum pindah dan menjadi Housemaster di  Robert F. Kennedy High School. Perkins mengajukan cara untuk membenahi jadwal, dan mengurangi tekanan akibat masalah penjadwalan tersebut. Perkins sedang menyusun jadwal untuk tahun pelajaran mendatang sampai ada seorang Wakil Kepala  baru yang diangkat untuk pekerjaan itu. Kennedy High punya alokasi untuk dua Wakil Kepala Sekolah, satu telah diisi Bill Smith, satu masih lowong. Juga ada alokasi untuk dua Asisten Kepala Sekolah, kedua posisi tersebut masih lowong.   

King mendapat dua macam informasi perihal Perkins; ada sekelompok guru yang sedang mengedarkan surat petisi agar Perkins diberhentikan sebagai Housemaster. Mereka merasa bahwa Perkins tidak mampu mengendalikan House atau memimpin guru guru fakultas nya. Dua potong informasi ini mengejutkan, karena sebelumnya, King mendengar bahwa Perkins dihormati  oleh kalangan fakultas,  ia memiliki reputasi sebagai orang yang mendukung standar akademis yang tinggi dan bekerja   tanpa lelah bersama  guru guru baru. Lebih jauh, King melihat bahwa Perkins sebenarnya disukai secara umum, namun  umum menganggapnya sebagai Housemaster yang buruk. Informasi kedua yang sampai kepada King adalah bahwa House yang dipimpin Perkins mengalami tingkat murid bolos tertinggi dan masalah disiplin paling banyak. Bill Smith menunjukan bahwa House yang dipimpin Perkins mengalami tingkat siswa dropout tiga kali lebih tinggi dari House dengan peringkat  dropout tertinggi kedua. 

Ketika sedang mewawancara staf, tiba-tiba King ditelpon oleh David Crimmins, Kepala  Departemen Sejarah, yang meminta segera ketemu. Jadwal wawancara dengan Crimmins adalah di minggu kedua, namun Crimmins mendengar bahwa hal surat petisi sudah sampai kepada King, maka ia merasa perlu untuk segera menyampaikan pendapat lain tentang Perkins sebagai pembelaan. Dengan penuh emosi, Crimmins mengatakan bahwa banyak  diantara guru-guru  dan  Kepala Departemen  memandang Perkins sebagai satu satunya Housemaster yang berupaya untuk mempertahankan standar akademis tinggi, penghentian Perkins bakal  dirasakan bagai  pukulan bagi kalangan yang peduli akan mutu pendidikan. Crimmins menjelaskan rinci pengabdian dan komitmen Perkins terhadap sekolah. Crimmins menekankan bahwa Perkins adalah satu satunya administrator dengan kemampuan untuk membenahi jadwal kurikulum,  pekerjaan tambahan yang dilaksanakan disamping  tugas-tugas lainnya. Crimmins mengakhiri pertemuan dengan ancaman bila Perkins dipindahkan, Crimmins akan menyurati Dewan Akreditasi Wilayah dan membeberkan keterangan tentang kemerosotan tingkat standar pelajaran di Kennedy High. King menyatakan bahwa Crimmins tidak perlu untuk bertindak sejauh itu, ia menjamin bahwa  suatu solusi yang diupayakan bersama dapat ditemukan. King menyadari bahwa Kennedy High akan menghadapi evaluasi oleh Dewan Akreditasi di bulan April mendatang dan Ia tidak menginginkan proses terganggu oleh komplikasi  yang tidak perlu terjadi.  

Duapuluh menit usai pertemuan dengan Crimmins, King didatangi Tim Shea, seorang guru muda kulit putih, Shea memperkenalkan diri sebagai salah satu dari guru guru yang mengorganisir gerakan untuk menyingkirkan Perkins. Dia menyatakan bahwa dia menyukai dan mengagumi Perkins atas pengabdiannya namun House yang dipimpin Perkins sangat tidak terorganisir, dan disiplin di House itu sangat buruk sehingga proses belajar dan mengajar  tidak mungkin terlaksana  dengan baik. Shea mengatakan akan sangat disesali bila sampai harus menutup sekolah, padahal yang dibutuhkan hanyalah seorang yang pimpinan yang kuat.

Kesan yang King dapatkan setelah mewawancarai para  administrator di sekolahnya, sesuai dengan apa yang pernah ia dengar sebelumnya. Carver nampak cerdas, inovatif, dan berkarisma, kehadirannya saja sudah cukup membangkitkan semangat gairah. Czepak nampak  memiliki kompensi tinggi, walau bukan administrator  yang kreatif, ia dihormati oleh fakultas dan murid muridnya. Bonavota, usia duapuluh enam, nampak cerdas, bersungguh, namun kurang matang dan kurang percaya diri. King merasa bahwa dengan sedikit pengarahan dan latihan, Bonavota memiliki potensi paling menjanjikan diantara semua administrator yang ada, namun saat ini, Housemaster muda ini nampak bingung dan kewalahan. Perkins mengesankan sebagai orang yang tulus, pengabdi , mampu memikirkan hal administrasi secara rinci, namun ia tidak  mampu memimpin.

King punya kesempatan  untuk mengangkat administrator, karena ada tiga posisi lowong. Bahkan, bila Smith mengundurkan diri sebagai wakil Kepala Sekolah, King dapat mengangkat dua orang untuk mengisi posisi Wakil Kepala Sekolah. King tau bahwa rekomendasi yang datang dari dirinya untuk pengisian  posisi posisi itu cukup berbobot  di kantor pusat. Yang menjadi kendala dan harus dipikirkannya adalah keseimbangan ras dalam administrasi Kennedy High. Setelah  pengangkatan dirinya  sebagai Kepala Sekolah. Jumlah administrator kulit hitam melebihi administrator kulit putih dengan ratio  dua banding satu dan  tidak ada satupun administrator keturunan Latin, padahal sepertiga murid Kennedy High adalah turunan Spanyol.

Rapat Pertemuan Jum’at Siang       

Hari Jum’at, King mengadakan  rapat pertemuan dengan seluruh staf sekolah. Berbeda dengan suasana  ketika  wawancara, rapat pertemuan hari Jumaat awalnya  berlangsung tenang, bahkan hening, bebas dari pertentangan.  King  tidak menyangka betapa  lembut, sopan dan akrab diskusi dapat berlangsung diantara orang orang yang ketika diwawancarai secara  tertutup,    menyuarakan dengan emosi pendapat pendapat  negatif  satu terhadap  lainnya. Setelah empat puluh lima menit rapat membahas mengenai evaluasi akreditasi yang akan dihadapi, King menyinggung masalah hubungan antara Housemaster dengan Kepala Departemen. Keheningan  yang hanya sejenak pecah ketika Czepak membuat gurauan dengan  pernyataan bahwa  masalah tersebut sia-sia untuk dibicarakan. King menggoda dengan pertanyaan  “ apakah itu berarti semua  sudah puas  dengan tata cara hubungan  yang ada? “Crimmins menyarankan agar  lebih baik hal tersebut dibahas dalam  kelompok yang lebih kecil. Semua tampak setuju dengan saran itu, kecuali Betsi Dula, wanita kulit putih berusia mendekati tigapuluh. Betsi Dula  adalah Kepala Departemen Sastra/Bahasa  Inggris. Dia mengatakan bahwa kelemahan di sekolah ini adalah  tidak adanya orang  yang bersedia menghadapi persoalan-persoalan sulit sampai persoalan itu  meledak jadi masalah besar. Dia mengatakan bahwa hubungan antara housemaster dengan kepala departemen buruk, dan keadaan yang demikian sangat menyulitkan pekerjaannya. Kemudian Betsi Dula menyerang Chauncey Carver karena menghambat proses evaluasi terhadap seorang guru yang tidak berpengalaman dan mengajar di House yang dipimpin Chauncey Carver. Keduanya berdebat sengit tentang guru tersebut dan mutu dari  kursus bahasa Inggris yang masih  eksperimen diberikan kepada siswa tahun kedua.  Akhirnya, Carver yang sudah sangat marah, dengan  ekpresi dingin mengingatkan Dula bahwa ia akan “mematahkan leher Dula“ bila berani   melangkah ke Housenya lagi. King menengahi untuk  meredakan amarah keduanya, rapat pertemuan berakhir.   

Hari berikutnya, Sabtu, Dula menelpon King dirumahnya dan mengatakan bahwa bila Carver tidak meminta maaf secara terbuka atas ancamannya, Dula akan mengajukan pengaduan resmi ke PERSATUAN GURU KOTA, dan jika perlu membawa perkara ini ke pengadilan. King janji untuk berbicara dengan Carver Senin mendatang. King kemudian menghubungi Eleanor Debbs, guru matematika di Kennedy High, kenalan lama yang  pertimbangannya  sangat King hargai. Debbs adalah wakil presiden dari PERSATUAN GURU KOTA dan  bersahabat  akrab dengan Carver dan Dula. Debbs memberitau King bahwa Carver dan Dula sudah lama berseteru, namun keduanya sangat  professional. Debbs menjelaskan bahwa Dula bisa menjadi lawan yang tangguh, dan mampu untuk menggalang dukungan dari fakultas. Debbs berkulit hitam, khawatir  konfrontasi antara Dula dan Carver akan meningkatkan ketegangan  rasial di sekolah, walaupun  Carver dan Dula keduanya disukai oleh kalangan siswa dari semua ras. Debbs menghimbau agar King tidak membiarkan masalah tersebut berlalu tanpa penyelesaian. Debbs menceriterakan bahwa di sebuah pesta yang ia hadiri semalam sebelumnya, ia tak sengaja mendengar  pembicaraan Bill Smith, wakil Kepala Sekolah, mengatakan  ia tidak yakin King punya nyali atau ketegasan  untuk dapat bertahan di Kennedy High. Smith mengatakan bahwa satu satunya alasan mengapa ia masih di Kennedy adalah perkiraannya: King tidak akan bertahan satu tahun, dan Smith kemudian akan berada dalam posisi kuat untuk diangkat sebagai Kepala Sekolah.   

David King menerima warisan  pekerjaan yang telah mematahkan pendahulunya, dan yang mudah dapat menghancurkan dirinya juga. King disambut staf barunya dengan setumpuk permasalahan, tuntutan, gerakan intrik, dan ancaman. Rapat pertemuan pertama dengan stafnya diawali suasana tegang dan berakhir dengan konfik terbuka. Suatu saat setiap manager akan menemui dan berhadapan  dengan situasi buruk atau lebih buruk lagi dari yang dihadapi King. Seringkali berakhir dengan  kehancuran, manager bingung, kewalahan, dan tidak tertolong. Dalam keadaan seperti itu  tidak ada yang masuk akal, tidak ada yang berfungsi. Apakah King bisa menyelamatkan diri dari nasib buruk serupa?                                             

Masalah Struktural dan Opsi                                                                               

King duduk didapur siap dengan  secangkir kopi, sebuah pena, dan buku catatan. Ia mulai mengkaji masalah structural di Kennedy. Ia mengingat keadaan dimana orang saling menyalahkan atas segala yang terjadi. Ia mengingat pelajaran dari Bingkai Struktural: Ketika suatu system  gagal atau tidak berfungsi, maka individu dipersalahkan.  Masalah structural apa yang terdapat di Kennedy High? King berfikir tentang dua dua unsur pijakan dari suatu organisasi yaitu, diferensiasi dan integrasi. Terlintas dalam pikiran bahwa di Kennedy High School,  pembagian pekerjaan (diferensiasi) cukup memadai, namun koordinasi ( integrasi ) sangat buruk. Ia membuat oret-oretan di buku catatan,  mencoba untuk menggambar bagan organisasi sekolah. Bertahap, muncul  kesadaran King  bahwa struktur  organisasi Kennedy High  berbentuk   matriks,   kedudukan  guru  tidak jelas, kewajiban mendua karena  hubungan  pelaporan kepada Kepala Departemen dan kepada  Housemaster.          

King ingat kelemahan dari struktur matriks: struktur matriks  mengundang konflik (guru-guru bingung   kepada siapa mereka harus setia, dan administrator berselisih mengenai kewenangan). Tidak ada pengaturan terpadu untuk menyambung kepentingan Housemaster seperti  Chauncey Carver (menginginkan  program yang efektif, jelas dan mudah dicerna siswa siswanya) dengan kepentingan Kepala Departemen seperti Betsy Dula (menginginkan standar mutu kurikulum bahasa Inggris dicapai merata oleh seluruh sekolah dan pelajaran yang disajikan tidak menyimpang dari pedoman yang ditetapkan oleh dinas pendidikan wilayah/district). Bukan saja  ketidak cocokan watak, melainkan struktur itulah yang memicu perseteruan antara Carver dan Dula. Sasaran, peran, dan tanggung jawab tidak diatur secara jelas. Juga tidak ada perangkat (satuan tugas, atau komite tetap) untuk mengdiagnosa dan menyelesaikan masalah masalah seperti itu. Seandainya saja King sudah lebih lama duduk sebagai Kepala Sekolah, mungkin ia dapat memanfaatkan  bobot  dari kekuasaan seorang Kepala Sekolah. Penilik telah menguasakan King sepenuhnya untuk membenahi sekolah, namun sejauh yang dapat King rasa, masih sedikit bukti dukungan bersemangat terhadap otoritanya  dari staf  Kennedy High. King merenung dan mengkaji, semua masuk akal, tetapi masih tidak jelas apa yang harus diperbuat untuk membenahi struktur. Apakah  sekolah dapat dikendalikan  selagi tertatih  di tepi kekacauan. Terlebih ketika otoritasnya sedang goyah?  Ia kesulitan mengendalikan stafnya, dan mereka kesulitan mengendali murid-muridnya. Sekolah ini merupakan sistem  cacat, yang sangat membutuhkan  penyempurnaan struktur dan batasan-batasan.  King mencatat, dengan rasa sesal, ia telah memperburuk suasana pertemuan hari Jumaat. ”Saya sudah tahu bagaimana perasaan mereka satu terhadap lainnya“ ia berfikir, “mengapa saya memaksa mereka untuk membahas sesuatu yang mereka sendiri ingin hindari?  Kita belum mempersiapkan pertemuan itu dengan baik. Saya tidak memberi  kejelasan sasaran  diskusi. Saya tidak menetapkan aturan dasar tata tertib pembicaraan. Ketika suasana mulai memanas, saya hanya menonton, mengapa saya tidak intervensi sebelum meledak? “King berhenti menanya diri seraya menggeleng kepala. “Hidup dan belajar, barangkali, tetapi pelajaran ini sudah lama saya dapatkan, dan ketika itu, sangat berguna untuk membenahi keadaan sekolah menengah. Ditengah kekalutan, saya lupa bahwa orang orang baik sekalipun tak akan dapat berfungsi dengan bagus tanpa struktur. Apa tindakan saya ketika itu?”  

King mulai menimbang-nimbang  opsi. Salah satu kemungkinan adalah membuat peta tanggung jawab: Kumpulkan orang untuk bersama-sama mendefinisikan tugas dan tanggung jawab. Dulu berhasil, apakah disini bisa? King mengingat kembali hal yang harus dipertanyakan dalam melakukan pemetaan tanggung jawab. Siapa yang bertanggung jawab? Siapa yang memberi persetujuan? Siapa yang harus dikonsultasi? Siapa yang harus diinformasikan? Ketika ia menerapkan pertanyaan pertanyaan itu terhadap keadaan di Kennedy High, tumpang tindih Housemaster dengan Kepala Departemen  merupakan masalah nyata. Tanpa definisi yang jelas dari peran dan hubungan, konflik dan kacau pasti terjadi. Ia mempertimbangkan  perombakan  struktur secara menyeluruh.” Apakah sistem house layak dan dapat bertahan dalam bentuknya saat ini? Jika tidak, apakah masih dapat diperbaiki? Barangkali kita perlu proses untuk mengkaji struktur. Bagaimana kalau saya memimpin satuan tugas guna menelaah dan menyususn rekomendasi? Saya bisa menunjuk Dula dan Carver untuk duduk didalam Satgas, agar mereka dapat menemukan sendiri apa penyebab konflik diantara mereka. Libatkan mereka dalam merancang struktur baru. Tetapkan kewenangan mereka atas bidang tertentu. Kembangkan  kebijakan dan prosedur.

Setelah direnungkan, walau hanya beberapa menit, nyata  jelas bahwa Kennedy High mempunyai masalah berat pada struktur  yang harus dihadapi. Tindakan apa yang segera harus harus dilakukan untuk mengatasi krisis Dula dan Carver? Pembenahan struktur dapat mencegah konflik serupa dimasa datang. Namun, tuntutan Dula agar Carver meminta maaf didepan umum, sulit bakal terpenuhi bila hanya mengandalkan pendekatan rasionil. King lebih cenderung untuk mengupayakan pendekatan melalui perasaan hati, ia memandang  melalui  bingkai sumber daya manusia.

Sumber Daya Manusia dan Opsi

“Betapa ironis“, gumam King ”Gagasan awal dari pendirian sekolah itu adalah menciptakan sistem yang lebih tanggap terhadap kepentingan siswa. Sederhanakan birokrasi dari sebuah sekolah besar. Jadikan House sebagai suatu kumunitas, bahkan jadikan house bagaikan keluarga dimana semua saling mengenal dan  peduli. Tetapi nampak  sekolah tidak berjalan searah tujuannya. Semua terpaku di tingkat paling dasar dari  Hiearki Kebutuhan   Maslow: tidak ada yang merasa aman. Hanya bila  merasa aman, manusia bisa focus pada  keperdulian.

Masalahnya bukan masalah kepribadian/watak, orang frustasi karena kebutuhan tidak terpenuhi. Kebutuhan saya tidak terpenuhi,  Carver   tidak, Dula juga tidak. Terpaku oleh keinginan, kita tidak sadar akan keinginan orang lain. ”King mengalihkan pandangannya dari hal kebutuhan individu ke hubungan antar pribadi. Betapa tidak, ia  dihadapkan dengan masalah Dula-Carver. Terasa ada ketegangan dalam hubungan antar pribadi di sekolah ini. Orang  berbicara hanya  dengan yang sependapat. Segala sesuatu disini adalah menang-kalah. Tidak ada perembukan yang terbuka, dan seandainya ada, orang hanya akan saling menyerang. Setiap ada persoalan, kita menyalahkan orang dan kita berusaha untuk membenahi orang bukan membenahi persoalan. Ketika yang dipersalahkan berusaha membela diri, kita menganggap itu sebagai bukti kebenaran kita. Kita tidak bertanya. Kita memendam curiga namun  menunggu orang lain untuk membuktikan kecurigaan kita. Kita harus menemukan cara yang lebih baik dalam berurusan dengan sesama.

Bagaimana memperbaiki pengelolaan sumber daya manusia? King berfikir: “ Organisasi yang berhasil memulai dengan falsafah jelas tentang sumber daya manusi. Kita tidak memiliki falsafah, seandainya ada tentu akan bermanfaat. Investasi terhadap orang? Orang-orang kita adalah orang dengan pendidikan baik, orang-orang pilihan. Gaji mereka baik. Mereka aman dengan pekerjaannya. Meningkatkan nilai pekerjaan? Tidak, pekerjaan disini  cukup menantang. Meningkatkan pemberdayaan? Disitu ada masalah: semua merasa tidak berdaya, mereka ingin kuasa lebih, tetapi mengharap saya untuk membenahi segalanya. Apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan  partisipasi orang? Tumbuhkan rasa memiliki? Yakinkan mereka untuk bekerjasama memperbaiki keadaan. Persoalannya  adalah kemungikinan orang tidak memiliki ketrampilan kerja kelompok yang mereka  dibutuhkan. Meningkatkan kemampuan  staf? Mengingat  adanya berbagai macam  konflik, maka yang pertama harus ditingkatkan adalah kemampuan staf untuk melakukan  mediasi.” Konflik. Politik. Berpolitik itu biasa dalam organisasi. Ia telah membaca tentang itu dan hal tersebut benar nyata. “ Namun kita belum memiliki rambu pemisah untuk membedakan antara   kerjasama  dengan persekongkolan  dan balas dendam.              

Dengan rasa enggan King  mengalihkan perhatiannya ke bingkai politik. Tidak mudah bagi dia. Dia tahu relevansinya, belum pernah dia berada dalam sekolah yang sarat dengan intrik politik seperti di Kennedy High. Sekolahnya yang lama mulai terlihat  jinak jika dibandingkan dengan Kennedy High; persoalan di sekolah lama dapat dia labrak langsung, tetapi di Kennedy High dia harus lebih berhati hati karena mudah tersulut dan punya sejarah kerusuhan. Nampaknya King harus menggunakan kekuatan memaksa, taktik kekuasaan pilihannya.     

Keadaan dapat menjadi lebih buruk lagi jika dia melabrak konflik secara terbuka. Dia memikirkan unsur-unsur dasar dari bingkai politik: kekalnya perbedaan, kelangkaan sumber daya, konflik, kekuasaan.   ”Semua unsur itu terdapat berlipat ganda  disini. Ada faksi yang pro ada yang kontra terhadap konsep house. Housemaster ingin otorita mutlak  untuk mengatur  dan mempertahankan kewenangan  atas housenya. Kepala departemen ingin otorita mutlak  untuk mengatur fakultas dan memperluas kewenangannya.  Satu kelompok ingin agar pintu ditutup dan mendatangkan penjaga keamanan. Kelompok lain tidak menghendaki keberadaan penjaga  keamanan dan menuntut agar pintu dibuka. Kita punya masalah rasial mendidih dibawah permukaan. Tidak ada administrator berdarah latin.

Masalah Carver – Dula dapat menghancurkan sekolah. Lelaki kulit hitam mengancam akan mematahkan leher wanita kulit putih. Resep untuk bencana. Kita harus bertindak untuk mengendalikan keadaan dan membenahi  yang telah rusak. “Kita sedang disorot oleh berbagai pihak di luar sekolah. Orang tua murid menghawatirkan keamanan. Dewan sekolah tidak percaya kepada kita. Media masa mencari cari berita. Kita harus menghadapi akreditasi di musim semi mendatang. Kalau saja ada cara untuk mengalihkan perhatian orang-orang terhadap lawan-lawan ekstern daripada ribut didalam. Iya, mungkin itulah jawabannya saya harus menciptakan satu musuh bersama untuk menggalang orang-orang agar bersatu, setidaknya  untuk sementara.”

“Kelangkaan sumber daya? Sumber daya memang semakin kekurangan. Kita kehilangan sepuluh persen dari jumlah guru-guru,  gara-gara itu kita terjebak dalam masalah fleksibel staffing. Housemaster dan kepala departemen berselisih tentang kewenangan. Bill Smith mengincar kedudukan saya. Kita benar-benar berada di wilayah konflik. Kita harus mengupayakan perdamaian, akan tetapi siapa yang dapat memimpin inisiatif diplomasi? Nampaknya tidak ada pihak yang netral. Eleanor Debbs mungkin bersedia, orang-orang menghormati dia, akan tetapi dia bukan seorang administrator.”

Perhatian David King mengarah ke dua sisi kekuasaan. “Kekuasaan dapat  merusak orang itulah yang sedang terjadi, akan tetapi kekuasaan juga dapat dimanfaatkan  untuk menuntaskan masalah. Itu sisi konstruktif dari politik. Kalau saya ingin sebagai politisi yang konstruktif apa yang akan saya lakukan? Pertama, saya harus punya agenda, tanpa agenda saya berjalan ditempat. Pada dasarnya, saya ingin agar semua bekerja dengan irama dan tujuan yang sama yaitu untuk menciptakan sekolah yang baik untuk murid. Sebagian besar orang-orang pasti mendukung tujuan itu. Saya perlu strategi membangun jaringan, saya harus membangun hubungan baik dengan tokoh-tokoh utama seperti Bill Smith, Chauncey  Carver dan  Betsy Dula. Dari hasil wawancara saya mendapatkan pemahaman tentang apa yang diinginkan orang-orang itu. Rapat pertemuan jum’at  adalah suatu kesalahan, bentrok kepentingan tidak berpijak pada kepentingan bersama. Kita membutuhkan kesepakatan antara housemaster dan kepala departemen, dan saya sangat membutuhkan sekutu.”

King tersenyum sendiri mengingat ketka dia mengalami kelumpuhan analisa. Namun sekarang dia mulai mendapatkan titik terang,  di buku catatannya dia mebuat tiga  kolom  berjudul : sekutu, penonton, lawan. Disudut kiri atas dia menulis berkuasa, di sudut kiri bawah dia menulis tidak berkuasa.  Dia mulai membuat peta politik, dia mencatatkan  nama individu dan kelompok-kelompok  didalam kolom sesuai  kepentingan dan wewenang mereka.  Ketika peta selesai dia terperangah melihat bahwa  dia berhadapan dengan  terlalu banyak lawan yang berkuasa dan sedikit sekutu pendukung. Dia memperhatikan kelompok orang-orang yang masih belum menentukan sikap (penonton). Kemudian dia berfikir bagaimana membangun koalisi dan mengubah peta politik. “Tidak dapat diragukan saya harus berada di atas kekisruhan politik ini, kalau tidak saya akan bernasib sama dengan  Jack Weis.  Keadaan ini memang merisaukan hati.” King tersenyum lagi dan mulai memikirkan symbol dan kultur. Dia teringat Dr.  Martin Luther King dan ucapannnya yang sangat terkenal pada tahun 1963 : “Walau kita menghadapi kesulitan hari ini dan hari esok, namun aku teguh dengan impianku.” Apa yang telah terjadi terhadap  cita cita/impian Kennedy High?

King memutuskan untuk istirahat sebentar, dia keluar rumah untuk menghirup udara segar. Malam bercahaya rembulan, orang memenuhi trotoar, muda and tua, miskin dan berada, kulit hitam, kulit putih, dan latino. Dagangan tumpah ruah dari bak pinggir jalan: pakaian, mainan, barang elektronik, buah buahan, sayuran,  apa saja ada. King berpapasan dengan mantan  anak murid dari sekolahnya yang lama, mereka sekarang sekolah di Kennedy High, mereka menyapa dan berkata  “ kami beritahu teman-teman kami bahwa sekarang  kita punya seorang Kepala Sekolah yang bagus “ King mengucapkan terima kasih, dan berharap semoga mereka benar.

Simbol dan opsi

Kembali di dapur dengan buku catatannya. Disegarkan setelah jalan-jalan  dan  secangkir kopi lagi, dia mempelajari kembali sejarah sekolah. “menarik”, dia amati“ Salah satu masalah: sekolah ini baru, belum punya sejarah panjang, sejarah  yang ada sebahagian besar buruk. Kita punya sejarah campur aduk yaitu sejarah pribadi-pribadi yang dibawa dari lain tempat. Setiap orang menceriterakan kisah yang berbeda. Itulah sebab Carver sangat rekat dengan housenya dan Dula dengan departemen Inggrisnya. Tidak ada sejarah yang merekatkan mereka kepada sekolah keseluruhan. Nilai dan arti merekat pada sepotong-sepotong bagian dari sekolah. Dia mulai memikirkan mengenai simbol apa yang dapat diadopsi untuk mencipta  rasa kebersamaan. Robert Kennedy, nama yang berikan untuk sekolah. Dia ingat samar samar pidato-pidato Kennedy. Apakah ada hal yang dapat dia gunakan dari pidato-pidato itu? Dia ingat manusianya, tetapi seperti apakah Kennedy? Apa prinsip yang diperjuangkannya? Apa yang dipikirkan pendiri sekolah ketika mereka memilih namanya untuk sekolah? Pesan apa yang hendak disampaikan? Apakah ada tema pemersatu? Kemudian dia teringat  kata penghormatan terakhir yang diucapkan Robert Kennedy  saat melepas jenazah kakaknya John F. Kennedy,  “ Sebagian orang melihat sesuatu  sebagaimana adanya dan bertanya mengapa?  Saya mengimpikan yang belum pernah ada, dan berkata  mengapa tidak “.                                                     

“Pemikiran seperti ini yang kita butuhkan di Kennedy High. Kita harus berada diatas semua faksi dan kelompok. Kita butuh bendera yang bisa kita usung dan kibarkan bersama. Adakah yang  bisa kita rayakan di Kennedy, mungkinkah kita mengadakan acara seremoni ditengah kekacauan. Bisa-bisa berbalik memburuk. Kelihatannya disekolah ini tidak pernah ada saat-saat istimewa untuk dirayakan, bahkan di awal pun tidak. Tidak ada ritual, tidak ada tradisi. Kita harus kembali kepada nilai-nilai tujuan pendirian sekolah. Nyalakan kembali api semangat. Bagaimana jika saya kumpulkan beberapa orang  untuk memulai dari awal, namun kali ini dengan kepekaan  terhadap simbol dan seremoni. Kita butuh perekat. “  

Arti dan nilai. Keyakinan. Kata-kata berputar di pikirannya. Ide mulai bermunculan. “Seharusnya kita ini perintis, tetapi kita kesasar tak tau arah. Menara suar yang padam lampu,  bukan mercusuar lagi. Kita sendiri kandas. Impian indah menjadi mimpi buruk. Keyakinan orang goyah. Ada  skisme, orang terpecah pada dua keyakinan, bagaikan perang suci antara yang yakin atas houses system dan yang yakin atas mutu akademis. Kita membutuhkan sesuatu yang dapat menyatukan kedua keyakinan itu. Apa tujuan awal  orang bergabung dengan Kennedy High? Mengapa mereka besedia untuk menetap-memperbaharui janji suci? Dia tersenyum dengan fikirannya yang bernuansa religi. Orang tuanya pasti bangga.  

Dia menyadarkan diri. ”Kita bukan gereja, kita ini sekolah, dinegeri yang memisahkan agama dari Negara.Tetapi mungkin bingkai simbolik dapat menjembatani nya. Organisasi adalah tempat orang berkeyakinan. Sebagian besar menyangkut arti dan nilai. Apa arti dan nilai dari Kennedy school? Kita ini siapa? Apa yang terjadi dengan sukma kita? Apa roh dan jiwa, nilai nilai kita? Hal itulah yang menjadi bahan perselisihan. Kepala Departemen memperjuangkan mutu, Housemaster membangun keperdulian. Kita butuh dua duanya. Itu cita cita  awal, satukan mutu dan keperdulian. Tidak satupun yang akan diperoleh bila selalu berselisih. “      

Dia mengingat-ingat mengapa dia memilih pendidikan umum. Panggilan hidup. Mengapa ? Dibesarkan ditengah  masyarakat  rasis  memang berat, tetapi  kehidupan yang dialami ayahnya lebih berat lagi – Ayahnya menjadi kepala sekolah pada zaman dimana jabatan kepala sekolah bukan jabatan untuk orang kulit hitam. King selalu kagum pada keberanian dan disiplinnya. Lebih dari segalanya King ingat betapa besar kecintaan ayahnya terhadap pendidikan. Orang itu benar-benar pembela kepentingan anak-anak, standar tinggi, penyayang tulus. Dibesarkan dalam asuhan ayah  teladan, sejauh ingatan, King sudah   bercita cita ingin  menjadi kepala sekolah juga. Suatu cara untuk memberi kepada masyararakat, dan membantu anak-anak muda yang butuh dibantu. Untuk memberi kesempatan pada semua. Ditengah pergolakan, hal cita cita  terlupakan, hati senang mengenangnya.

King merasa saatnya untuk meninjau kembali catatannya. Mengalir kesadaran  dan ingatan, dia ingat waktu kuliah dia menentang segala teori, “Jangan berfikir; kerjakan, jadilah seorang pemimpin. “ Kini disini, dia berfikir, merenung, berusaha untuk menyatukan ide-ide  yang  terurai.”

Ide-idenya disusun dalam tabel. Dia mendapat perasaan lebih yakin atas masalah yang dihadapi. Agak menenangkan setelah melihat bahwa dia punya banyak pilihan. Dia tahu bahwa dia tidak dapat melakukan semuanya serentak, dia harus menentukan  prioritas. Dia perlu rencana aksi, agenda yang berjangkar pada nilai-nilai dasar. Darimana  memulai?

King sudah menentukan dua nilai: mutu dan kepedulian. Selain itu dia melihat kepemimpinan sebagai sumber pemberian.” Apabila saya ingin mutu, maka saya harus memberi peluang, keleluasaan dan pengakuan  kepada yang mampu untuk mencipta dan menjaga  mutu. Keleluasaan, peluang dan pengakuan, itu yang diinginkan orang. Mereka tidak ingin diperintah-perintah untuk melakukan sesuatu. Mereka ingin membubuhkan nama mereka di sekolah ini. Beri kontribusi. Mereka ingin menjadi bagian dari sesuatu yang lebih baik. Ciptakan sesuatu yang istimewa. Semua ingin bekerja sebaik-baiknya, bagaimana saya bisa bantu agar tidak saling tersandung?”

“Mengenai kepedulian? Pemimpin memberi rasa cinta.Tidak ada cinta yang diberikan ditempat ini. “  King teringat sepotong lagu “ Mencari cinta di tempat-tempat yang salah. “Saya menunggu orang lain untuk menunjukan kepedulian dan simpati“. King menyadari: “Saya banyak menahan diri”

Dia tergerak untuk menelpon Betsy Dula. Betsy tidak ditempat, King meninggalkan pesan dimesin.      ”Betsy, disini  Dave King. Saya banyak memikirkan pembicaraan kita. Satu hal yang saya ingin agar anda tahu adalah saya sungguh senang  anda adalah bahagian dari tim Kennedy High. Sumbangsih anda besar, saya harap saya bisa mengandalkan pertolongan dari anda. Kita tidak dapat berjalan tanpa anda. Kita harus selesaikan apa yang telah kita mulai. Saya  peduli. Saya tahu anda juga seorang yang perduli. Sampai jumpa Senin. “King merasakan  inisiatifnya mulai bergulir, namun dia sadar beda berbicara langsung lewat telpon dengan meninggalkan pesan di mesin perekam.

Bingkai Apa Yang Terjadi Opsi  Yang Ada

Struktural	Integrasi-sasaran lemah, peran, tanggung jawab, pengaturan hubungan tidak jelas; struktur matriks tidak jelas; otoritas lemah’ struktur tanpa batas	Pemetaan tanggung jawab; satuan tugas untuk mempelajari struktur
Sumber Daya Manusia	Kebutuhan dasar tidak terpenuhi (keamanan, dlsb); menang-kalah dinamika anatar personil; manajemen konflik tidak efektif; kurang pemberdayaan	Perbaiki keamanan dan keselamatan; latihan komunikasi’ manajemen konflik, partisipasi,  kerja kelompok
Politik	Konflik, House-Departemen; masalah pintu dan penjaga keamanan; Carver-Dula dan ketegangan rasial; konstituante ekstern-orang tua, dewan, media, dlsb.	Arena untuk negosiasi; pengendalian kerusakan; bersatu terhadap ancaman ekstern; membangun jaringan, membangun koalisi; negosiasi
Simbol	Tidak ada symbol pemersatu (sejarah, seremoni, ritual); hilang kepercayaan; perpecahan religi; tidak memiliki identitas (apa roh dari RFK High School)	Usung bendera (symbol bersama: RFK?), ciptakan symbol, seremoni, cerita; pemberian

Telepon berikutnya, dia memanggil Chauncey Carver. “Chauncey? Dave King sini. Maaf  mengganggumu di rumah, tapi  Betsy Dula menelponku pagi ini, dia gusar dengan ucapanmu kemarin. Terutama bagian mengenai  mematahkan leher dia.”King  mendengarkan dengan sabar  perkataan Chauncey bahwa dia hanya membela diri terhadap serangan Dula yang tidak pantas dimuka umum.  ” Chauncey, saya dengar anda,…..ya, saya tahu anda marah, Betsy juga. ”King mendengarkan sampai  selesai  serangan searah  berakhir.  “ Ya , Chauncey, Saya mengerti . Tapi coba pikirkan, anda adalah kunci dari keberhasilan sekolah ini. Saya tahu betapa anda sayang terhadap House anda  dan juga sekolah ini. Orang orang jelas menganggap anda sebagai housemaster yang hebat. Anda juga tahu itu. Saya butuh bantuan, kalau masalah dengan Betsy Dula ini meledak dan tersebar di publik, apa akan terjadi dengan sekolah?  ........betul kita tidak butuh  itu. Coba pertimbangkan. Betsy menuntut permintaan maaf. “King kuatir kata permintaan maaf  akan memicu Carver lagi, dan memang. Ini benar benar berat. Tapi dia mengingatkan diri apa tujuan dia menelpon Carver. King kembali ke mode pendengar. Setelah Chauncey puas dengan pelampiasan, ia berhenti. Perlahan  lahan King berusaha  untuk menyampaikan maksudnya. “Chauncey, saya tidak memerintahkan  apa yang anda harus lakukan, Saya hanya minta anda memikirkannya. Saya tidak tahu jawabannya, barangkali pemikiran dua orang lebih baik dari satu. Tolong kasih tahu saya pertimbangan  anda. Apa kita bisa ketemu Senin sepaginya? ….Terima kasih atas waktu nya ..selamat berakhir pekan. “                                                                                                              

King menutup telpon. Ini lebih sulit dari yang diperkirakan. Keadaan masih tegang, tapi mungkin ini adalah permulaan. Chauncey Carver adalah meriam liar sumbunya pendek.Tetapi dia juga cerdas, dan dia sangat peduli terhadap sekolah. Biarkan dia berfikir. King memperkirakan bahwa Chauncey akan menyadari betapa besar resiko dari komentarnya kepada Betsy Dula. Jika Chauncey ditekan dia akan melawan seperti  bajing  yang tersudut.

Kasih dia ruang, dia bisa menemukan penyelesaiannya sendiri. Pemberdayaan: apakah Chauncey akan menggigit umpan? Atau permasalahan itu balik kembali dipintu kepala sekolah?

Setelah pembicaraan telepon dengan Chauncey, King rehat dia kembali ke buku catatan itu yang memberi pandangan dia tentang keadaan. Dia telah banyak mencatat tentang mutu dan kepedulian. Apakah dia lebih maju atau sekedar menghibur diri? Tidak jadi soal. Dia merasa lebih enak dan keadaan nampak lebih jelas.

Pikiran King bergeser ke masalah keadilan. “Apakah orang-orang disini merasa sekolah adil?” “Saya tidak banyak mendengar keluhan tentang ketidakadilan. Perkara Chauncey-Betsy mengerikan. Seorang lelaki secara fisik mengancam seorang wanita itu benar-benar berkesan buruk. Sudah terlalu banyak tindakan kekerasan oleh lelaki di masyarakat. Apalagi lelaki berkulit hitam dan wanitanya berkulit putih, perkaranya akan sungguh berat. Bahwa Chauncey dan saya berkulit hitam itu menguntungkan  tapi sekaligus juga merugikan. Saya dapat dukungan Chauncey lebih mudah. Namun benar-benar dapat menghancurkan apabila orang-orang menganggap saya berpihak kepada Chauncey melawan Betsy. Seperti berjalan di atas tali: Satu saja salah langkah habislah saya, demikian juga sekolah – prospek yang menyedihkan. Oleh karena itu saya harus lebih memotivasi Chauncey Carver dan Betsy Dula untuk menyelesaikan masalah mereka. Jika saya bisa mempersatukan mereka hal itu bisa menjadi symbol persatuan. Langkah positip.”                                                                                         

”Akhirnya David King memikirkan tentang etika keyakinan dan pemberian makna. Lagi-lagi symbol. Bagaimana Kennedy High bisa jatuh dari pengharapan tinggi ke tidak ada harapan hanya dalam dua tahun?  Bagaimana kita bisa menghidupkan kembali keyakinan? Bagaimana bisa meraih kembali impian awal pendirian sekolah ?

“Saya pernah mengalami ini sebelumnya, sekolah saya yang lama tidak seburuk Kennedy High akan tetapi cukup buruk. Kita berhasil membalikan keadaan, dan saya belajar beberapa hal dalam proses  itu-sabar tetapi teguh saya tahu bahwa akan sulit akan tetapi mungkin menyenangkan juga dan perubahan itu pasti akan terjadi, itulah sebabnya saya bersedia menerima pekerjaan ini. Apa yang haru saya keluhkan? Saya tahu sebelumnya akan apa yang saya hadapi, mengetahui dengan rasio berbeda meyakini dengan perasaan.”

Sampai minggu malam David King sudah mempunyai duapuluh lima catatan, dan catatan itu bermanfaat akan tetapi lebih bermanfaat lagi pembicaraan dengan dirinya sendiri pada ruang dapur kosong, pergi ke balkon mendapat pandangan baru, merenung daripada mondar mandir dengan perasaan gelisah. Dialog dengan diri sendiri meungkinkan dia untuk berdialog dengan orang lain. Dia telah banyak menelepon orang, berbicara dengan hampir semua administrator. Mereka heran-ada kepala sekolah yang menghubungi mereka di akhir pekan itu adalah sesuatu hal yang baru.

Dia merasa ada kemajuan. Dia perlu untuk  mendengar dari Betsy Dula akan tetapi dia sudah memilih beberapa sukarelawan dari satuan tugas untuk membicarakan masalah structural. Dia sudah membangun hubungan, telepon kedua kali kepada Chauncey Carver dia lakukan untuk memujinya atas pengabdianya. Dia juga menelpon Frank Czepak untuk mengucapkan terima kasih atas  nasehatnya yang baik. Pembicaraan telepon lainnya murni politik.

King bernegosiasi dengan Bill Smith “Saya bisa membantumu  bila lain kali  distrik membutuhkan kepala sekolah, tetapi hanya kalau anda membantu saya. “ King menelpon  Burt Perkins  dan  membujuk secara  halus agar penyusunan jadwal jadi fokusnya.  Penjadwalan adalah  panggilannya, bukan memimpin house. Telpon Dave Crimmins untuk memberitahukan bahwa Burt Perkins memutuskan untuk beralih tugas. Suatu percakapan telpon dengan Luz Hernandez, seorang sekutu di sekolah lama, memberi  King harapan, Hernandez bersedia umtuk mempertimbangkan pindah ke Kennedy High sebagai housemaster. Pada semua percakapan telpon, King menyinggung masalah pintu dan membahas berbagai  cara penyelesaiannya.

King telah berupaya untuk menciptakan perekat  simbolik, memperbaharui harapan dan impian yang dirasa ketika sekolah pertamma berdiri. Satu kelompok  yang kompak membangun sekolah yang dapat dibanggakan oleh semua. Daftar pekerjaan untuk dilaksanakan sangat ambisius. Tetapi dia punya banyak opsi. Satu bulan setengah menjelang awal tahun pelajaran baru, banyak yang harus dicapai. Dia tidak tahu apa yang akan terjadi dimasa mendatang, tetapi dia merasa  masa depan sedikit ada harapan. Mulas yang dirasakan di perut hampir lenyap. Bayangan kegagalan pendahulunya lenyap juga.

Telepon berdering. Betsy Dula menelepon, dia memang pergi selama akhir pekan akan tetapi dia ingin mengucapkan terima kasih atas pesan yang ditinggalkan David King. Memang penting untuk mengetahui bahwa David King peduli. “Oya, Chauncey Carver menelepon saya. Dia menyatakan penyesalannya, dia memang lepas kendali dan  tidak bermaksud mengatakan apa yang dia ucapkan. Dia mengundang saya besok untuk sarapan bersama.” 

David King menanyakan dengan datar “apakah anda akan datang?” David King menahan nafas, berfikir kalau Betsy Dula menolak undangan Chauncey Carver kita akan kembali pada keadaan sebelumnya.   “Ya” Betsy Dula menjawab. “ Untuk menelepon bagi Chauncey Carver itu adalah langkah besar dia bangga dan keras kepala tetapi kita berdua adalah professional tidak ada salahnya untuk mencoba.” 

David King melepas nafas lega. “Satu pertanyaan lagi, ketika anda bergabung dengan sekolah ini anda tahu tidak akan mudah mengapa anda memutuskan untuk bergabung?”  Agak lama hening David King membayangkan Betsy Dula sedang berfikir. “Saya cinta bahasa Inggris dan saya cinta anak-anak dan saya ingin anak-anak mencintai bahasa Inggris. Kemudian David King bertanya  “Sekarang bagaimana?” Jawaban Betsy Dula “Apakah kita tidak bisa meninggalkan perselisihan ini? Itu bukan tujuan kita ketika meluncurkan eksperimen mulia ini, mari kita kembali ke tujuan semula. Bekerjasama untuk menjadikan sekolah ini sekolah yang bagus bagi anak-anak karena mereka membutuhkan kita”                       

“Kemudian David King bertanya bagaimana kalau kita jadikan sekolah ini sekolah yang hebat?” “Kedengarannya itu lebih bagus lagi kata Betsy Dula” Pada akhir pekan  yang sangat  sibuk masih banyak masalah yang harus dibenahi oleh David King. “Tetapi” Dia berkata pada dirinya sendiri “Saya telah melewati  keadaan yang kacau dan sekarang sudah merasa seperti diri saya sendiri lagi. Gambaran akan apa yang saya hadapi lebih jelas. Saya melihat lebih banyak kemungkinan-kemungkinan dibandingkan dengan apa yang saya lihat pada hari jum’at lalu, banyak hal-hal menantang untuk saya coba sebagian mungkin berhasil, sebagian mungkin gagal. Sekarang saya tahu apa yang sedang terjadi disekitar saya dan saya tahu arah dan kita semua bergerak menuju arah itu” Dia tidak sabar menanti hari senin pagi.    

BAB III

KESIMPULAN

Perubahan besar pada suatu organisasi pasti akan menimbulkan empat kategori masalah yaitu: Pertama, individu  merasa tidak lagi efektif, tidak lagi dihargai dan tidak lagi pegang kendali. Bila tidak diberi dukungan, pelatihan, dan kesempatan untuk berperan serta dalam proses perubahan,  maka orang tersebut akan menjadi beban bagaikan jangkar yang tidak mungkin digerak majukan. Kedua, perubahan menggoyahkan pola, peran  dan hubungan, menghasilkan kebingungan dan ketidak pastian. Pola structural  perlu direvisi selaras arah tujuan  pembaharuan.

Ketiga, perubahan menimbulkan konflik antara yang menang dengan yang  kalah. Harus di sediakan forum dan ruang untuk berunding dan susun  ulang peta politis. Keempat, perubahan mengakibatkan hilangnya makna dan arti. Ritual transisi, menangisi masa lalu dan merayakan masa depan dapat membantu untuk melepas keterikatan  pada  masa lalu.

Membingkai ulang perubahan yang dilakukan  manajemen dan pimpinan oragnisasi lebih banyak seni daripada ilmu pengetahuan, setiap seniman membawa serta pandangan khas dan menghasilkan karya unik. Proses membingkai  ulang yang dilakukan David King berdasarkan keahlian, pengetahuan, intuisi, dan kebijaksanaan yang diperoleh dari pengalaman hidup. Pembingkaian menjadi pedoman bagi dia untuk mengakses segala sesuatu yang sebetulnya sudah dia ketahui.

Pembingkaian membantu King mengurangi  kebingungan dan menghindarkan dia dari kewalahan yang disebabkan ketidakpastian, ketidakteraturan lingkungan. Beragam  kesan menumpuk dan campur baur juga macam-macam pengalaman menjadi suatu pemandangan yang dapat dia pahami. Renungan membawa harapan dan dia dapat memperoleh berbagai pilihan, tindakan apa yang akan diambil. Dia menemukan kembali suatu kebenaran:  Merenung adalah suatu disiplin spiritual, seperti meditasi atau do’a. Merenung adalah jalan menuju keyakinan hati bahwa jalan dihadapan masih panjang, sulit, dan tidak ada jaminan berhasil. Tetapi melalui renungan kepercayaan diri dan energi akan muncul sehingga mulai punya impian dan berkata: Mengapa tidak?