FAKTA DAN NILAI DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN RASIONAL DALAM
PERILAKU ORGANISASI
BAB I
PENDAHULUAN
Upaya membangun keefektifan pemimpin terletak semata
pada pembekalan dimensi keterampilan teknis dan keterampilan konseptual. Adapun
keterampilan personal menjadi terpinggirkan. Padahal sejatinya efektifitas
kegiatan manajerial dan pengaruhnya pada kinerja organisasi, sangat bergantung
pada kepekaan pimpinan untuk menggunakan keterampilan personalnya.
Keterampilan personal tersebut meliputi kemampuan untuk
memahami perilaku individu dan perilaku kelompok dalam kontribusinya membentuk
dinamika organisasi, kemampuan melakukan modifikasi perilaku, kemampuan
memahami dan memberi motivasi, kemampuan memahami proses persepsi dan
pembentukan komunikasi yang efektif, kemampuan memahami relasi antar konsep
kepemimpinan-kekuasaan-politik dalam organisasi, kemampuan memahami genealogi
konflik dan negosiasinya, serta kemampuan mengkonstruksikan budaya organisasi
yang ideal.
Kreativitas penting bagi pengambil keputusan, hal ini memungkinkan
pengambil keputusan untuk lebih sepenuhnya menghargai dan memahami masalah,
termasuk melihat masalah-masalah yang tidak dapat dilihat orang lain, namum
kenyataannya banyak pemimpin dalam pengambilan keputusan tidak memperhatikan
perilaku pemimpin yang sebaiknya.
Begitu juga berlaku pada organisasi pendidikan dimana
dibutuhkan keputusan strtaegis baik melalui perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan maupun pengawasan disemua institusi pendidikan. Hal itu penting
dilakukan baik secara internal maupun eksternal masyarakat Indonesia.
Komplesitas masalah pendidikan baik makro maupun mikro menjadi tuntunan profesi
untuk dipecahkan oleh para pemimpin dan stakehouder pendidikan.
Untuk itu dibutuhkan keterampilan dalam mengambil keputusan sesuai
dengan nilai, fakta dan budaya organisasi pendidikan secara rasional agar
jangan menganggap mudah sebuah keputusan tapi perlu pelaksanaan secara
konsekwen. Sebagaimana dungkapkan oleh Herbert
A.Simon (1957) bahwa Rational
decision making involves the selection of the alternative which will maximize
the decision-maker’s values, the selection being made following a comprehensive
analysis of alternatives and their consequences
Padahal tindkaan pengambilan keputusuan akan menentukan
arah dan mutu pelaksanaan serta kinerja organisasi pendidikan. Keputsuan
organisasi biasanya diambil untuk memecahkan masalah organisasi baik internal
maupun respon terhadap perkembangan eksternal dunia pendidikan kontempores.
BAB II
PEMBAHASAN
A. Hakekat
Pengambilan Keputusan
Pengambilan
keputusan adalah tindakan pemilihan alternatif.
Hal ini berkaian dengan fungsi manajemen.. Misalnya, saat manajer merencanakan,
mengelola, mengontrol, mereka membuat keputusan. Akan tetapi, ahli teori klasik
tidak menjelaskan peng keputusan tersebut secara umum. Pelopor teori manajemen
seperti Fayol dan Urwick membahas pengambilan keputusan mengenai pengaruhnya
pada delegasi dan otoritas, sementara bapak manajemen-Frederick W. Taylor- hanya menyinggung metode ilmiah sebagai
pendekatan untuk pengambilan keputusan. Seperti kebanyakan aspek teori
organisasi modern, analisis awal pengambilan keputusan dapat ditelusuri pada
Chester Barnard. Dalam The Functions of
the Exec Barnard memberikan analisis komprehensif mengenai
pengambilan keputusan clan menyatakan "Proses
keputusan ... merupakan teknik untuk mempersempit pilihan."
Robin[1]
(1997) berpendapat bahwa : “decision
making is which on choses between two or more alternative, berdasarkan
pendapat diatas, dapat dipahami bahwa hakikat pengambilan keputusan ialah memilih
dua alternative atau lebih untuk melakukan suatu tindakan tertentu baik secara
pribadi maupun kelompok. Drumond (1985)[2]
berpendapat bahwa pengambilan keputsuan merupakan usaha penciptaan kejadian dan
pembentukan masa depan.
Kebanyakan pembahasan proses pengambilan keputusan
terbagi dalam beberapa langkah. Hal ini
dapat ditelusuri dari ide yang dikembangkan Herbert A. Simon[3],
ahli teori kepufusan dan organisasi yang memenangkan hadiah Nobel, yang
mengonseptualisasikan tiga tahap utama dalam proses, pengambilan keputusan:
l. Aktivitas inteligensi. Berasal dari pengertian militer "intelligence," Simon mendeskripsikan
tahap awal ini sebagai penelusuran kondisi lingkungan yang memerlukan
pengambilan keputusan.
2. Aktivitas
desain. Selama tahap kedua, mungkin terjadi
tindakan penemuan, pengembangan, dan analisis
masalah.
3. Aktivitas
memilih. Tahap ketiga dan terakhir ini merupakan
pilihan sebenarnya-memilih tindakan tertentu dari yang tersedia
Sejalan pendapat diatas
Mondy dan Premeaux (1995:108) menjelaskan bahwa decision making is the
process of generating and evaluating
alternatives and making choise among them. Pendapat ini menegaskan bahwa
pengambilan keputsuan merupakan
proses pada saat ada sejumlah langkah
yang harus dilakukan dan pengevaluasian alternative untuk membuat putusan dari
semua alternative yang ada.
Dari definsi diatas
dapat disarikan bahwa pengambilan keputsuan adalah proses pemecahan maslah
Berhubungan dengan
tahap-tahap tersebut, tetapi lebih empiris (yaitu, menelusuri keputusan yang
sebenarnya dalam organisasi), adalah langkah pengambilan keputusan menurut
Mintzberg dan koleganya:
1. Tahap identifikasi, di mana pengenalan masalah
atau kesempatan muncul dan diagnosis dibuat Diketahui bahwa masalah
yang berat mendapatkan diagnosis yang ekstensif dan sistematis, tep masalah
yang sederhana tidak.
2. Tahap pengembangan, di mana terdapat pencarian prosedur
atau solusi standar yang ada as mendesain solusi yang baru. Diketahui
bahwa proses desain merupakan proses pencarian d percobaan di mana pembuat
keputusan hanya mempunyai ide solusi ideal yang tidak jelas.
3. Tahap seleksi, di mana pilihan solusi dibuat. Ada tiga cara pembentukan seleksi:
dengan penilainn pembuat keputusan, berdasarkan pengalaman atau intuisi,
bukan analisis logis; dengan analisis alternatif yang logis dan sistematis; dan
dengan tnwar-menawar saat seleksi melibatkan kelompok pembuat keputusan
dan semua manuver politik yang ada. Sekali keputusan diterima secara formal, otorisasi
pun kemudian dibuat.
Gambar
1. Tahap Pengambilan Keputusan dalam Organisasi Menurut Mintzberg
Gambar 1 merangkum tahap pengambilan keputusan
berdasarkan penelitian Mintzberg. Baik terekspresi dalam tahap Simon maupun
Mintzberg, terdapat langkah awal yang dapat diidentifikasi yang menghasilkan
aktivitas pemilihan dalam pengambilan keputusan. Perlu dicatat bahwa
pengambilan keputusan merupakan proses dinamis, terdapat banyak celah berupa
umpan balik dalam setiap tahap. "Celah umpan balik dapat disebabkan oleh
masalah waktu, politik, ketidaksetujuan antarmanajer, ketidakmampuan untuk
mengidentifikasi alternatif yang tepat atau mengimplementasikan solusi,
pergantian manajer, atau munculnya alternatif baru secara tiba-tiba. Yang
penting adalah pengambilan keputusan merupakan proses dinamis. Proses dinamis
ini mempunyai implikasi perilaku dan strategis pada organisasi. Penelitian
empiris terbaru mengindikasikan bahwa proses keputusan yang mencakup pembuatan
pilihan strategis menghasilkan keputusan yang baik dalam organisasi 6 tetapi
masih terdapat banyak masalah, yakni manajer mengambil keputusan yang salah.'
Kembali ke peranan dominan yang dimainkan teknologi informasi dalam analisis
dan praktik pengambilan keputusan yang efektif,e relevansi studi dan aplikasi
perilaku organisasi ini adalah apa yang disebut perilaku pengambilan keputusan.
B. Perilaku
Pengambilan Keputusan (Decision Making Behavior)
Perilaku pengambilan keputusan berkaitan
dengan ahli teori perilaku organisasi seperti dalam buku March dan Simon, Organization,
pada tahun 1958, tetapi bidang tersebut menjadi lebih menarik dengan topik
seperti motivasi dan tujuannya, dan menekankan berkurangnya pengambilan
keputusan. Bidang :perilaku pengambilan keputusn dikembangkan di luar jalur
teori dan penelitian perilaku organisasi oleh psikolog kognitif dan ahli teori
keputusan dalam ilmu ekonomi dan informasi. Akan tetapi, barubaru ini muncul
kembali minat mengenai perilaku pengambilan keputusan, dan kembali ke jalur
bidang perilaku organisasi.
Meskipun teori pengambilan keputusan
klasik berjalan dalam asumsi rasionalitas dan kepastian, tetapi tidak begitu
halnya dengan teori keputusan perilaku. Ahli teori perilaku pengambilan
keputusan sependapat bahwa individu mempunyai keterbatasan kognitif.
Kompleksitas organisasi dan dunia secara umum menyebabkan individu bertindak
dalam situasi ketidakpastian dan informasi begitu arnbigu dan tidak
lengkap." Kadang-kadang risiko dan ketidakpastian ini menyebabkan pembuat keputusan
organisasi mempunyai keputusan yang diragukan, atau tidak etis (lihat Contoh
Aplikasi OB: mengikuti Persaingan atau Tersingkir?) Dikarenakan ketidakpastian
dan ambiguitas, sejumlah model pengambilan keputusan telah ada selama
bertahun-tahun. Dasar dan titik awal untuk mengembangkan menganalisis berbagai
model perilaku pengambilan keputusan adalah tetap mempertahankan tingkat dan
arti rasionalitas.
C. Rasionalisasi Pengambilan Keputusan
(Decision Making Rasionality)
Definisi Rasionalisasi yang paling sering digunakan dalam pengambilan keputusan adalah
bahwa hal tersebut merupakan rencana tujuan. Jika sebuah rencana dipilih untuk
mencapai tujuan yang diinginkan, maka keputusan dikatakan rasional, tetapi,
terdapat banyak komplikasi untuk tes rasionalitas yang sederhana. Pada awalnya,
sulit untuk memisahkan rencana dari tujuan karena yang nyata mungkin hanya
merupakan rencana untuk tujuan di masa depan.
Ide ini umumnya disebut
rangkaian atau hierarki rencana-tujuan. Simon[4]
menunjukkan bahwa "hierarki rencana-tujuan. merupakan rangkaian yang
jarang terhubung dan terintegrasi sepenuhnya. Hubungan antara aktivitas organisasi
dan tujuan akhir kerap kali tidak jelas, atau tujuan akhir tidak sepenuhnya
dirumuskan, atau terdapat konflik internal dan kontradiksi antara tujuan akhir,
atau antara rencana yang dipilih untuk mempertahankan tujuan.
Selain komplikasi
yang berhubungan dengan rangkaian rencana-tujuan, ada kemungkinan konsep tersbut
tidak terpakai. Pengambilan keputusan yang relevan dengan ekonomi nasional
mendukung posisi ini. Pembuat keputusan yang mencari penyesuaian rasional dalam
sistem ekonomi mungkin menghasilkan hasil akhir yang tidak diinginkan atau yang
tidak dapat diantisipasi. Simon juga memperingatkan bahwa analisis
rencana-tujuan yang sederhana mungkin menghasilkan kesimpulan yang tidak
akurat.
Salah satu cara
untuk mengklarifikasi rasionalitas rencana-tujuan adalah menggunakan keteraagan
tambahan yang tepat dan berkualitas pada berbagai jenis rasionalitas. Hal
tersebut menunjukkan rasionalalisasi objektif
dapat diterapkan pada keputusan yang memaksimalkan nilai dalam
situasi tertentu. Rasionalisasi subjektif dapat
digunakan jika keputusan memaksimalkan hasil dalam kaitannya dengan pengetahuan subjek tertentu.
Rasionalitas dengan sengaja dapat
diterapkan pada keputusan di maana penyesuaian rencana untuk tujuan merupakan
proses dengan sengaja. Keputusan dianggap rasional saat penyesuaian rencana
pada tujuan dicari oleh individu atau organisasi; keputusan dianggap rasional
secara organisasi jika dimaksudkan untuk tujuan organisasi; dan keputusan
dianggap rasional secara personal jika diarahkan pada tujuan pribadi.
D. Model Perilaku Pengambilan Keputusan Rasional
Terdapat banyak model
deskriptif dari perilaku pengambilan keputusan. Akibatnya, hal ini menjadi model
untuk banyak perilaku pengambilan keputusan manajemen. Model berusaha
mendeskripsikan secara teoritis dan realistis bagaimana manajer praktik
mengambil keputusan. Secara khusus, model berupaya menentukan seberapa rasional
pembuat keputusan manajemen. Model berkisar dari rasionalitas lengkap, seperti
dalam kasus model rasionalitas ekonomi klasik,
sampai sepenuhnya tidak rasional, seperti dalam kasus model sosial
1. Model Rasionalitas Ekonomi
Model
ini berasal dari model ekonomi klasik di mana pembuat keputusan sepenuhnya
rasional dalam segala hal. Berkaitan dengan aktivitas pengambilan keputusan,
terdapat asumsi:
a) Keputusan akan sepenuhnya rasional dalam hal rencana-tujuan.
b)
Terdapat sistem pilihan yang
lengkap dan konsisten yang memungkinkan pemilihan alternatif
c) Kesadaran penuh terhadap semua kemungkinan alternatif.
d)
Tidak ada batasan pada
kompleksitas komputasi yang dapat ditampilkan untuk menentukan alternatif
terbaik.
e) Probabilitas kalkulasi tidak menakutkan ataupun misterius.
Model rasionalitas
ekonomi pembuat keputusan selalu berusaha memaksimalkan hasil dalam perusahaan
bisnis, dan keputusan akan diarahkan kepada titik p maksimum di mana biaya
marjinal sama dengan pendapatan marjinal (MC = MR).
|
Rasionalitas
Ekonomi
|
|
Model
Rasionalitas
Terbatas
dari Simon
|
|
Model
Penilaian Heuristik dan Bias
|
|
Model
Sosial
|
||||
|
|
|
|
|
|
||||||
Gambar
2 : Rangkaian Perilaku Pengambilan Keputussan
Banyak ekonom dan ahli teori
keputusan kuantitatif tidak menyatakan bahwa gambaran ini merupakan model
perilaku pengambilan keputusan modern yang deskriptif dan realistis. tetapi
banyak sekolah bisnis mengajarkan model rasional dan metode kuantitatif, karena
itu banyak manajer masih menyamakan pengambilan keputusan manajemen yang
"baik" dengan pendekatan tersebut. Akan tetapi, kesetiaan pada
pendekatan ini bisa berbahaya dan mungkin menyebabkan banyak masalah. Seperti
dinyatakan oleh Peters dan Waterman dalam buku In Search of Excellence: "Pendekatan alterratif dan
rasional pada manajemen mendominasi sekolah bisnis. Pendekatan tersebut mencari
pembenaran yang terpisah dan analitis untuk semua keputusan. Hal ini bisa saja
salah dan membuat kita sangat tersesat.”
Secara jelas, Peters dan Waterman
tidak mengatakan "buang yang buruk," dan tidak mengki model rasional.
Model rasional telah terbentuk dan akan terus memberi kontribusi signifikan un
pengambilan keputusan yang efektif. Misalnya, tenaga pemasaran yang paling
sukses, seperti Pro & Gamble, Cheesebrough-Pond's, dan Ore-Ida, terkenal
dengan pendekatan rasional mereka , menggunakan dukungan kuantitatif. Inti yang
dicapai Peters dan Waterman adalah bahwa mc rasional bukan menjadi akhir
pengambilan keputusan secara efektif dan jika terdapat perbedaan, tersebut menyebabkan
kesalahpahaman dan mengganggu proses pengambilan keputusan.
2.
Teknik Rasional Modern: ABC, EVA, dan MVA
Baru-baru ini,
teknik akuntansi dan finansial tradisional yang berdasarkan model rasionalitas
ekonomi telah mengalami perubahan radikal. Misalnya, perusahaan terkenal
seperti Daimler-Chrysler, Union Carbide, Hewlett-Packard, dan General Electric
telah beralih ke jenis akuntansi yang baru. Untuk mengelola biaya dengan lebih
baik, mereka menggunakan activity-based costing, atau disebut ABC. Secara tradisional,
akuntansi mengidentifikasi biaya menurut kategori pengeluaran (misalnya, gaji,
suplai, dan biaya tetap). Sebaliknya, ABC menentukan biaya menurut apa yang
dibayar untuk tugas berbeda yang dikerjakan karyawan. Dalam ABC, biaya yang
berhubungan dengan aktivitas seperti memproses pesanan penjualan, mempercepat
pesanan pemasok dan atau pelanggan, memecahkan masalah kualitas pemasok dan
atau masalah pengantaran, dan memperlengkapi mesin, dihitung. Metode ABC dan
tradisional mencapai biaya yang sama, tetapi ABC memberi pembuat keputusan
rincian data biaya yang jauh lebih akurat. Misalnya, B2B (bisnis untuk bisnas
menggunakan internet ternyata mengurangi akuisisi dan distribusi biaya
perusahaan yang diidentifikasi, dan di Hewlet Packard, saat ABC menunjukkan
bahwa pengujian desain dan bagian baru sangat mahal, maka tehnisi segera
mengubah rencana pada komponen yang memerlukan sedikit pengujian, dengan
demikian sangat memperkecil biaya.
Contoh pemikiran
rasionalitas ekonomi tradisional yang digunakan oleh pembuat keputusan
manajemen adalah teknik finansial economic value added, atau EVA. Prinsip lama
model ekonomi adalah .Keputusan rasional merupakan salah satu yang memberikan
penghasilan lebih besar daripada biaya kapital. Secara tradisional, biaya
kapital disamakan dengan bunga yang dibayarkan pada kapital yang dipinjam. Akan
tetapi, dalam EVA, biaya semua kapital ditentukan. Misalnya, biaya kapital
ekuitas (uang yang disediakan pemegang saham) adalah biaya kesempatan (apa yang
dapat dihasilkan pemegang saham dalam apresiasi dan dividen harga jika mereka
berinvestasi pada perusahaan yang sama). Apa yang dihabiskan perusahaan pada
penelitian dan pengembangan atau pelatihan karyawan diperlakukan sebagai
pengeluaran, tetapi dalam EVA, hal tersebut dianggap sebagai investasi kapital dan
ditambahkan dalam biaya kapital. EVA ditentukan dengan membagi biaya kapital
total dengan keuntungan operasi setelah pajak. EVA menjadi populer karena
perusahaan dan pemegang saham melihatnya sebagai ukuran yang berguna untuk mengambil
keputusan mengenai masalah akusisi dan pajak sampai masalah kompensasi."
Perusahaan dengan EVA positif membuat keputusan rasional; perusahaan dengan EVA
negatif menghancurkan kapital dan menyebabkan perusahaan dalam masalah. Saat
CSX, Briggs dan Stratton, dan Coca-Cola beralih ke pendekatan EVA, nilai saham
perusahaan meningkat. Baru-baru ini, karena kompetisi kapital, advokat
mengatakan bahwa EVA dapat digunakan secara efektif dalam industri perawatan
kesehatan yang bukan untuk mencari keuntungan.
Ukuran yang lebih baru dan berbeda adalah MVA (market
value added). Perbedaan antara nilai pasar (jumlah yang dapat diambilkan
investor dari perusahaan) dan kapital yang diinvestasi (jumlah yang dimasukkan
investor dalam perusahaan) adalah MVA. MVA positif menunjukkan seberapa banyak
keuntungan yang diperoleh perusahaan, dan neraca negatif menunjukkan seberapa
banyak kapital yang terbuang. Beberapa perusahaan MVA yang hebat adalah
Coca-Cola, GE, Wal-Mart, Merck, - Microsoft.
MVA biasanya berhubungan langsung dengan EVA (penjelasan
sederhananya adalah bahwa MVA adalah nilai yang ditempatkan pasar saham
mengenai prospek aliran EVA masa mendatang). Dalam jangka panjang, perusahaan
dengan EVA yang kuat juga akan mempunyai MVA yang kuat. Akan tetapi, dalam
jangka pendek, EVA dan MVA mungkin berlawanan. Perusahaan mungkin mempunyai EVA
vang buruk, tetapi pemegang saham bertaruh bahwa perusahaan sedang memperbaiki
langkah ke depan dan menaikkan tawaran harga saham, dan dengan demikian MVA
cukup bagus. Contohnya adalah perusahaan dot-com sebelum ledakan pada
pergantian abad ini. Mereka mempunyai EVA negatif, tetapi karena mereka
berinvestasi dalam teknologi informasi yang mahal untuk masa depan. Investor
merasa hal ini akan terbayar di penghasilan masa mendatang. Tentu saja saat hal
ini tidak terjadi, nilai pasar dot-com mengalami kehancuran. Kemunduran juga
dapat terjadi. Misalnya, banyak perusahaan ekonomi tua mempunyai EVA yang
sangat positif dikarenakan masa depan yang suram. Dengan demikian MVA menjadi
negatif. Sekalipun dalam perbaikan model rasionalitas ekonomi, faktor manusia
(misalnya, model rasionalitas pengambilan keputusan sosial) masih menjadi
gambaran
3. Model Sosial
Pada sisi yang berlawanan dengan model
rasionalitas ekonomi adalah model sosial yang digambarkan psikologi. Sigmund
Freud memandang manusia sebagai sekumpulan perasaan, emosi, dan naluri, dengan
perilaku yang dipandu oleh keinginan yang tidak disadari. Secara jelas, jika
ini merupakan deskripsi yang lengkap,
maka orang akan tidak dapat membuat keputusan yang efektif.
Meskipun banyak psikolog kontemporer memperdebatkan
deskripsi manusia Freudian, hampir semuanya sependapat bahwa pengaruh psikologi
mempunyai dampak signifikan pada perilaku pengambilan keputusan. Selanjutnya,
tekanan dan pengaruh sosial mungkin menyebabkan manajer membuat keputusan yang
tidak rasional. Eksperimen konformitas yang dilakukan oleh Solomon Asch
menunjukkan ketidakrasionalan manusia. Studinya menggunakan 7 kelompok dengan
masing-masing 9 subjek. Mereka diberitahu bahwa tugas mereka adalah
membandingkan panjang garis. Semua kecuali satu 'subjek' dalam setiap kelompok
mempunyai eksperimenter yang diatur sebelumnya agar ada 12 jawaban yang salah
dari 18 percobaan penilaian garis. Sekitar 37 persen dari 123 mahasiswa yang naif
menyerah pada tekanan kelompok dan memberikan jawaban yang salah pada 12
situasi tes. Dengan kata lain, lebih dari sepertiga subjek eksperimen
memberikan jawaban yang mereka tahn adalah salah.
Jika lebih dari sepertiga subjek Asch mengonformasikan kondisi
"benar dan salah", "hitam dan putih" dengan membandingkan
panjang garis, maka kesimpulan logis adalah dunia nyata yang "kelabu"
ini penuh dengan konformis tidak rasional. Memerlukan sedikit imajinasi untuk
menyamakan garis Asch dengan alternatif keputusan manajemen. Sepertinya
terdapat sedikit keraguan mengenai pentingnya alternatif keputusan manajemen.
Selain itu, terdapat banyak dinamika psikologi lainnya. Misalnya, terdapat
kecenderungan pembuat keputusan tetap pada alternatif keputusan yang buruk meskipun
ada kemungkinan bahwa sesuatu dapat diubah. Staw dan Ross mengidentifikasi
empat alasan utama mengapa fenomena ini terjadi. Fenomena ini disebut eskalasi
komitmen, yang terjadi karena:
a.
Karakteristik proyek. Hal ini
mungkin alasan utama untuk keputusan eskalasi. Karakterist& tugas atau
proyek seperti keuntungan atau investasi tertunda atau masalah temporer mungkin
menyebabkan pengambil keputusan tetap atau meningkatkan komitmen pada tindakan
yang salah.
b.
Determinan psikologi. Jika
keputusan menjadi buruk, manajer mempunyai kesalahan pemprosesan informasi
(menggunakan faktor bias atau mengambil risiko lebih daripada pembenaran),
karena pembuat keputusan melibatkan egonya, maka informasi negatif diabaikan
dan perisai pertahanan pun dibangun.
c.
Kekuatan sosial. Mungkin pengambil
keputusan mendapat tekanan dari rekan kerja dan atau mereka perlu
mempertahankan gengsi sehingga mereka terus atau mengeskalasi komitmen untuk
tindakan yang salah.
d.
Determinan organisasi. Bukan
hanya karakteristik proyek yang mengalami eskalasi keputusan yang buruk-begitu
juga kegagalan dalam komunikasi, disfungsi politik, dan bertahan pada perubahan.
Penelitian terbaru mendukung eskalasi komitmen sebagai
hubungan pelengkap interaktif antara prediktor sunk cost (misalnya, dikarenakan sejumlah waktu dan jam yang
dihabiskan sebelumn pembuat keputusan menjadi terhambat secara psikologis) dan
penyelesaian proyek (misalnya, memutuskan untuk terus menghabiskan waktu dan
uang akan meningkatkan kemungkinan penyelesaian proyek yang sukses).
Tentu saja, orang yang sepenuhnya tidak rasional,
digambarkan oleh Freud terlalu eksteem Akan tetapi, eskalasi komitmen dan
dinamika manusia lain yang dibahas pada buku ini menunjukkan bahwa terdapat
sedikit keraguan mengenai peranan penting bahwa kompleksitas manusia d dan
memainkan peranan penting dalam pengambilan keputusan manajemen. Beberapa perilaku
manajemen tidak rasional, tetapi masih sangat realistis. Misalnya, penulis dan
koleganya melakukan dua studi yang menunjukkan bahwa subjek dengan pengalaman
di laboratorium dan lapangan yang tidak memiliki banyak pengalaman komputer
lebih terpengaruh dalam aktivitas keputusan dengan informasi yang disajikan
oleh komputer daripada dengan informasi yang disajikan oleh prosedur laporan
nonkomputer. Sebaliknya, kenyataan yang berkebalikan berlaku pada subjek dengan
pengalaman komputer. Dengan kata lain, aktivitas pilihan sang pembuat keputusan
dipengaruhi, sekalipun dengan tipe format informasi yang disajikan kepada
mereka. Manajer tanpa pengalaman komputer mungkin masih diintimidasi oleh
teknologi informasi dan lebih menghargainya, sementara orang dengan pengalaman
TI mungkin sangat skeptis dan meremehkan kepentingannya.
4. Model Rasionalitas Terbatas dari Simon
Untuk mempresentasikan model rasionalitas ekonomi yang lebih
realistis, Herbert Simon mengajukan Mode1 alternatif. Dia merasa bahwa perilaku
pengambilan keputusan manajemen dapat dideskripsikan sebagai berikut:
a.
Dalam memilih alternatif,
manajer berusaha meminimalkan kepuasan, atau mencari sesuatu yang memuaskan
atau "cukup bagus." Contoh kriteria kepuasan minimal adalah
keuntungan yang memadai atau saham pasar dan harga yang adil.
b.
Mereka menyadari bahwa dunia
yang mereka rasakan merupakan model dunia nyata yang disederhanakan secara
drastis. Mereka puas dengan penyederhanaan tersebut karena mereka yakin dunia
nyata adalah kosong.
c.
Karena mereka mengejar kepuasan
minimal daripada yang maksimal, mereka dapat membuat pilihan tanpa menentukan
semua kemungkinan alternatif perilaku dan tanpa memastikan bahwa ini sudah mencakup
semua alternatif.
d.
Karena mereka memperlakukan
dunia itu kosong, mereka dapat membuat keputusan hanya dengan metode pengalaman
atau trik perdagangan atau kekuatan kebiasaan. Teknik tersebut tidak menuntut
kemustahilan dari kapasitas pemikiran mereka.
Dalam perbandingannya dengan model rasionalitas ekonomi,
model Simon juga rasional dan maksimal, tetapi terbatas. Pembuat keputusan
berakhir dengan kepuasan minimal karena mereka tidak mempunyai kemampuan untuk
memaksimalkan. Kasus pemaksimalan perilaku dirangkum dengan menyatakan bahwa
tujuannya adalah dinamis, bukan statis; informasi kurang sempurna; terdapat sasasan
waktu dan biaya; tawaran altematif kurang disukai; dan efek kekuatan lingkungan
tidak dapat diabaikan. Model Simon menyatakan keterbatasan ini. Asumsi model
rasionalitas ekonomi tradisional dipandang tidak realistis. Tetapi dalam
analisis akhir, terdapat perbedaan antara model rasionalitas ekonomi dan model
Simon karena dalam beberapa situasi pendekatan minimalis meningkat, sementara dalam
kondisi lain, minimalisasi dan maksimalisasi merupakan hal yang jauh berbeda.
Banyak variabel ekonomi, sosial, dan organisasi
memengaruhi tingkat di mana minimalisasi kepzuasan menjadi maksimal. Contoh
variabel ekonomimya adalah struktur pasar. Semakin kompetitif pasar,
minimalisasi kepuasan semakin maksimal. Dalam pasar komoditi agrikultur,
minimalisasi perlu berubah menjadi maksimalisasi. Pada umumnya, ekonom
menyadari bahwa dalam lingkungan yang sepenuhnya kompetitif, maksimalisasi
keuntungan membuat perusahaan dapat bertahan. Dengan demikian, pembuat
keputusan harus memaksimalkan keputusan. Dalam pasar oligopolistik (misalnya, industri
otomotif dan baja), minimalisasi berbeda dengan maksimalisasi. Perusahaan
oligopolistik dapat bertahan dalam keuntungan atau saham pasar. Mereka tidak
harus berjalan pada titik di mana biaya marjinal sama dengan pendapatan
marjinal.. Dalam kenyataannya, mereka mungkin terhindar dari maksimalisasi.
Selain batasan pasar ekonomi, dalam praktiknya terdapat
banyak rintangan sosial yang mencegah maksimalisasi. Beberapa rintangan sosial
tersebut tidak disadari oleh pembuat keputusan organisasi. Contohnya adalah
daya tahan terhadap perubahan, keinginan akan status, memerhatikan citra,
politik, organisasi, dan kebodohan. Sebaliknya, pembuat keputusan mungkin
secara sadar menghindari maksimalisasi secara sadar. Contoh perilaku mencakup
keputusan yang mengecilkan hati peserta kompetisi atau investigasi yang
menentang penggabungan industri, mengendalikan permintaan serikat , atau
mempertahankan kepercayaan konsumen.
5. Heulistik Penilaian dan Model Bias
Bazerman menyatakan bahwa model rasionalitas terbatas
dari Simon dan konsep minimalisasi merupakan perluasan penting dari model
rasionalitas ekonomi, tetapi model tersebut tidak mendiskripsikan bagaimana
penilaian akan dibiaskan. Dengan demikian, lebih jauh mengenai model
rasionalitas terbatas, pada bidang perilaku organisasi muncul model kognitif
yang bias sistematis memengaruhi penilaian.
Heuristik penilaian dan model bias berasal dari Kahneman
dan Tversky, ahli teori yang menyatakan bahwa pembuat keputusan mengandalkan
heuristik (penyederhanaan strategi atau metode berdasarkan pengalaman). Bersama
dengan Herbert Simon, seorang ahli teori keputusan perilaku, Daniel Kahneman
(dan jika belum meninggal pada tahun 1996 juga bersama kolabornya Amos Tversky)
memenangkan hadiah Nobel atas karyanya pada tahun 2002. Mereka menekankan bahwa
pembuat keputusan mempertimbangkan keadilan, kejadian masa lalu, keenganan
untuk rugi, dan bagaimana keputusan dibingkai, yang dulunya diabaikan para
ekonom. Sebagai contoh saat Kahneman dan Tversky secara hipotesis memutuskan
langkah untuk menangani penyakit, banyak yang memilih langkah yang
menyelamatkan 80 persen orang daripada langkah yang membunuh 20 persen.
Heuristik penilai tersebut mengurangi permintaan kebutuhan informasi pembuat
keputusan dan secara nyata membantu dengan cara berikut ini:
a.
Merangkum pengalaman masa lalu
dan memberikan metode yang mudah untuk mengevaluasi masa sekarang
b.
Mengganti metode berdasarkan
pengalaman atau "prosedur operasi standar" untuk mengumpulkan dan
menghitung informasi yang lebih kompleks
c.
Menyelamatkan aktivitas mental
dan proses kogniti
Akan tetapi, meskipun heuristik kognitif menyederhanakan
clan membantu pembuat keputusan dalam situasi tertentu penggunaannya dapat
menyebabkan eror dan hasil bias secara sistematis. Tuga bias utama yang
teridentifikasi membantu menjelaskan bagaimana penilaian tersebut menyimpng dari
proses rasional. Pertanyaan berikut ini akan membantu memahami dan memberikan
bias:
a. Apakah ada banyak kata dalam bahasa Inggris
yang (a) dimulai dengan huruf r atau (b) mempunyai r sebagai huruf ketiga?
b. Suatu hari dalam rumah sakit metropolitan
yang besar, tercatat 8 kelahiran menurut dan waktu kelahiran. Urutan kelahiran
mana yang paling mungkin untuk melaporkan tersebut (B = anak laki-laki; G =
anak perempuan)?
a. BBBBBBBB b. BBBBGGGG c.
BGBBGGGB
c. Seorang teknisi yang baru diterima di sebuah
perusahaan komputer di area metropolitan Bostom mempunyai pengalaman empat
tahun dan kualifikasi yang bagus. Saat diminta memperkirakan gaji awal untuk
karyawan ini, asisten staf saya (yang sedikit mengenal profesi atau insdustri) menebak
gaji tahunan $23,000. Berapa perkiraan Anda? $ _per tahun 33
.
E. Gaya Pengambilan Keputusan
Selain model rasionalitas keputusan, pendekatan lain
untuk perilaku pengambilan keputusan berfokus pada gaya
(1) Karismatik (antusias, menarik, banyak bicara, dominan): Richard
Bronson dari Virgin Atlantic atau Herb Kelleher, pendiri Southwest Airlines;
(2) Pemikir (kekuatan otak, pintar, logis, akademis): Michael Dell dari
Dell Computer aim Bill Gates dari Microsoft;
(3) Skeptis (banyak permintaan, mengganggu, tidak menyenangkan, suka
melawan): Steve Case dari AOL-Time Warner atau Tom Siebel dari pengembang
perangkat Siebel Systems;
(4) Pengikut (tanggung jawab, berhati-hati, mengikuti tren,
tawar-Menawar)Peter Coors dari Coors Brewery atau Carly Fiorina dari Hewlett Packard;
dan
(5) Pengendali (logis, tidak emosional, bijaksana, cermat, akurat,
analitis): Mantan CEO Ford Jacques Nasser atau Martha Stewart dari Omnimedia)
Gaya-gaya ini merefleksikan sejumlah dimensi psikologi termasuk bagaimana
pembuat keputusan merasakan apa yang terjadi di sekitar mereka dan bagaimana
mereka memproses informasi
Matriks gaya gaya
1. Gaya
Pembuat keputusan gaya gaya
2. Gaya
Pembuat keputusan gaya gaya
3. Gaya
Pembuat keputusan gaya
4. Gaya
Pembuat keputusan gaya
F. Implikasi Gaya Keputusan
Penelitian menunjukkan bahwa pembuat keputusan cenderung
mempunyai lebih dari satu gaya gaya Gaya Gaya gaya pembuat keputusan berguna dalam memberikan pemikiran
mengenai bagaimana menghadapi berbagai gaya
G. Teknik Pengambilan
Keputusan
1.
Teknik Partisipatif
Kebanyakan teknik berorientasi pada perilaku, setidaknya
secara tradisional, masuk dalam kategori partisipatif. Sebagai teknik
pengamhilan keputusan, partisipatif mencakup individu atau kelompok aalam
proses 46 la dapat dilakukan secara formal maupun informal, dan memerlukan
keterlibatan intelektual, emosional, dan fisik. Sejumlah partisipasi dalam
pengambilan keputusan berkisar dari tidak ada partisipasi pada satu sisi, di
mana manajer membuat keputusan dan tidak meminta bantuan atau :de dari
siapapun, sampai partisipasi penuh pada sisi lainnya, di mana setiap orang yang
berhubungan Jan terpengaruh oleh keputusan, sepenuhnya terlibat. Dalam
praktiknya, tingkat partisipasi ditentukan, oleh faktor pengalaman individu
atau kelompok dan sifat tugas. Semakin banyak pengalaman, semakin terbuka,
serta semakin tidak terstrukturnya tugas, partisipasi di dalamnya pun semakin
banyak
Partisipasi semakin diminati dalam organisasi saat ini,.
Teknik partisipasi telah dibicarakan sejak awal gerakan hubungan manusia. Dan
sekarang, karena tekanan kompetisi, eliminasi hubungan, herarki bawahan-atasan,
dan munculnya tim, struktur horisontal, dan teknologi informasi terbatas, maka
organisasi, tim, dan manajer individu secara efektif menggunakan teknik
tersebut: misalnya, melalui penggunaan teknologi informasi, insinyur Raython di
Dallas dihadapkan dengan keputusan teknis. Setelah mencari masalah yang sesuai
dengan proyek perpustakaan online, insinyur tersebut mengirim e-mail ke
koleganya yang berkantor di West Coast yang mencoba menjawab pertanyaan yang
sama dan mereka bersama-sama memecahkan masalah tersebut.
Teknik partisipasi diterapkan secara informal pada
individu atau tim atau secara formal pada .program. Teknik partisipasi individu
adalah di mana karyawan memengaruhi pengambilan keputusan manajer. Partisipasi
kelompok menggunakan teknik konsultasi dan demokrasi. Manajer meminta dan
menerima keterlibatan karyawan dalam partisipasi konsultasi, tetapi manajer
mempertahankan hak untuk membuat keputusan. Dalam bentuk demokrasi, terjadi
partisipasi total, dan kelompok, bukan per individu, membuat keputusan akhir
dengan konsensus atau suara terbanyak.
Terdapat banyak atribut positif clan negatif dari
pengambilan keputusan partisipasi. Menyeimbangkan atribut tersebut dalam
mengevaluasi keefektifan pengambilan keputusan partisipasi merupakan hal yang
sulit karena keterlibatan faktor-taktor seperti gaya
Persoalanya adalah kecenderungan terhadap pseudo-partisipasi
(partisipasi palsu). Banyak manajer meminta partisipasi, tetapi saat bawahan
menanggapinya dengan memberi saran atau coba memberi masukan pada sebuah
keputusan, mereka diabaikan dan tidak pernah menerima umpan balik apa pun.
Dalam beberapa kasus, manajer mencoba membuat orang terlibat dalam tugas, tetapi
tidak dalam proses pengambilan keputusan. Hal ini dapat menyebabkan bumerang
pada kepuasan karyawan. Jika manajer menginginkan partisipasi karyawannya, tetapi
tidak pernah melibatkan mereka secara intelektual atau emosional serta tidak
pernah menggunakan saran mereka, maka hasilnya negatif. Partisipasi juga
menghabiskan waktu dan mempunyai beberapa kerugian umum seperti pelemparan
tanggung jawab. Akan tetapi, dari sudut pandang perilaku, keuntungan pengambilan
keputusan partisipasi lebih banyak daripada kerugiannya. Mungkin keuntungan
terbesarnya adalah teknik partisipasi pengambilan keputusan menyatakan bahwa
setiap orang dapat membuat kontribusi signifikan terhadap pencapaian sasaran
organisasi.
2. Teknik Keputusan Kelompok
Sejauh ini, kemajuan yang terjadi dalam pengambilan
keputusan selama beberapa tahun belakan ini dikarenakan teknologi informasi.
Sistem informasi manajemen (SIM), sistem pendukung keputusan (DSS)
terkomputerisasi, data warehousing
dan mining, dan sistem canggih dan
para ahli semakin ban} digunakan untuk membantu manajer membuat keputusan yang
lebih baik. Pendekatan berdasarkan informasi mempunyai dampak dan kesuksesan
besar. Akan tetapi terdapat beberapa kesimpulan penelitian terbaru yang
mengindikasikan bahwa teknologi informasi seperti DSS mungkin bukan solusi
akhir untuk pengambilan keputusan yang efektif. Misalnya, suatu studi menemukan
bahwa lebih banyak informasi disediakan dan dipertukarkan oleh kelompok den
menggunakan DSS, tetapi saat dibandingkan dengan kelompok tanpa DSS, tidak ada
keputusan lebih baik yang dihasilkan. Studi lain, meskipun DSS mengembangkan
organisasi dalam proses pengambilan keputusan, tetapi DSS juga menghasilkan
diskusi yang kurang kritis dan mendalam, akan tetapi, manajemen pengetahuan
sekarang sedang mengembangkan proses informasi nyata tidak nyata yang lebih
efektif dan peralatan teknologi sehari-hari (e-mail, pengolah kata,
spreadsheet, desktop, alat presentasi terkomputerisasi/PowerPoint, dan program
database) menjadi nomor dua. Kunci untuk pembuat keputusan yang efektif adalah
bukan menjadi seorang ahli teknologi informasi, tetapi menjadi pembuat
keputusan yang dapat menggunakan teknologi informasi efisien dan efektif untuk
mengambil keputusan yang lebih baik.
Selain dampak teknologi informasi yang semakin maju
dalam pengambilan keputusan, terdapat kebutuhan penting untuk teknik
pengambilan keputusan yang berorientasi perilaku. Sayangnya, hanya teknik perilaku
partisipasi yang dibahas sejauh ini yang tersedia untuk manajer. Tidak banyak
usaha untuk mengembangkan teknik yang membantu membuat keputusan pemecahan
masalah yang lebih kreatif. Seperti diakui manajemen pengetahuan, keputusan
kreatiflah yang merupakan tantangan utama yang dihadapi manajemen modern.
Kreativitas pengambilan keputusan dapat diterapkan pada
individu atau kelompok karena pengambilan keputusan individu membantu
pengambilan keputusan dalam organisasi saat ini, maka pemahaman dinamika kelompok
dan tim, menjadi relevan dengan pengambilan keputusan, sebagai contoh,
pembahasan masalah dan fenomena kesesuaian nilai dan etika kelompok seperti
perubahan risiko (bahwa kelompok mungkin membuat keputusan lebih berisiko
daripada anggota individu) membantu seseorang memahami kompleksitas pengambilan
keputusan kelompok dengan lebih baik. Kenyataannya, belakangan ini sejumlah
skema keputusan sosial muncul dari penelitian psikologi sosial. Skema tersebut
antara lain sebagai berikut:
a.
Skema kemenangan mayoritas.
Skema yang lazim digunakan kelompok sampai kepada
keputusan yang didukung oleh mayoritas. Skema ini muncul untuk memandu
pengambilan keputusan saat tidak ada keputusan yang benar secara objektif.
Contohnya adalah model mobil apa yang dibuat saat berbagai model populer belum
diuji dalam "pengadilan" pendapat publik.
b.
Skema kemenangan sebenarnya.
Saat semakin banyak informasi diberikan
dan pendapat dibahas dalam skema ini, kelompok menyadari bahwa ada satu
pendekatan yang benar secara objektif. Misalnya, kelompok memutuskan apakah
penggunaan nilai tes untuk menyeleksi karyawan akan berguna dan apakah
informasi nilai tersebut mampu memprediksi kinerja.
c.
Skema mayoritas dua per tiga.
Skema ini sering digunakan juri yang cenderung menghukum
terdakwa saat dua per tiga juri menyetujui.
d.
Aturan perubahan pertama.
Skema ini, kelompok cenderung menggunakan keputusan yang
mencerminkan perubahan pertama dalam pendapat yang diekspresikan anggota
kelompok. Jika kelompok produsen mobil terbagi dalam kelompok memproduksi mobil
touring atau tidak, maka kelompok cenderung melakukan ide awal setelah salah
satu kelompok yang awalnya menolak ide tersebut menyetujui perubahan. Jika juri
mengalami jalan buntu, anggota akhirnya mengikuti ketua juri untuk mengubah
posisi.
Selain skema tersebut, terdapat juga fenomena lain
seperti kecenderungan status quo (saat individu atau kelompok dihadapkan dengan
keputusan, mereka menolak perubahan dan cenderung bertahan dengan tujuan atau
rencana yang ada) yang memengaruhi pengambilan keputusan kelompok.
Saran seperti berikut ini dapat digunakan untuk membantu
mengurangi dan melawan kekuasaan status quo dan dengan demikian keputusan
kelompok menjadi lebih efektif. Saran tersebut sebagai berikut:
a.
Saat segalanya berjalan dengan
baik, pembuat keputusan sebaiknya tetap mewaspadai dan meninjau kemungkinan
alternatif.
b.
Sungguh baik jika memiliki
kelompok terpisah yang mengawasi lingkungan, mengembangkan teknologi baru, dan
menghasilkan ide baru.
c.
Untuk mengurangi kecenderungan
mengabaikan informasi negatif jangka panjang, manajer sebaiknya mengumpulkan
skenario kasus yang buruk dan prediksi yang mencakup biaya jangka panjang.
d.
Membuat checkpoint dan batasan
untuk semua rencana.
e.
Ketika batasan sudah dilewati,
perlu mempunyai tinjauan rencana lain yang independen atau terpisah.
f.
Nilailah orang berdasarkan cara
mereka mengambil keputusan, bukan hanya pada keputusannya, terutama ketika
hasil di luar kontrol.
g.
Menekankan kualitas proses
pengambilan keputusan tidak berarti sebaiknya manajer tidak menampilkan konsistensi
keberhasilan saat keadaan belum menunjukkan perubahan.
h.
Organisasi dapat menetapkan
tujuan, insentif, dan sistem pendukung yang mendorong eksperimen dan
pengambilan risiko.
Selain panduan sederhana di atas, teknik keputusan
kelompok seperti Delphi dan pengelompokan
nominal juga dapat digunakan untuk membantu menghilangkan disfungsi kelompok
dan membantu membuat keputusan yang lebih efektif.
3. Teknik Delphi
Meskipun Delphi pertama kali dikembangkan bertahun-tahun
yang lalu di perusahaan Rand Corporation, tetapi teknik tersebut baru
dipopulerkan belakangan ini sebagai teknik pengambilan keputusan kelompok untuk
prediksi jangka panjang. Saat ini, berbagai organisasi bisnis, pendidikan,
pemerintahan, kesehatan, dan militer menggunakan Delphi .
Tidak ada teknik keputusan yang dapat memprediksi masa depan sepenuhnya, tetapi
teknik Delphi sepertinya sebaik bola kristal
dalam meramal.
Teknik ini, yang dinamakan seperti ramalan di Delphi pada masa Yunani kuno, mempunyai ebberapa variasi,
tetapi umumnya bekerja sebagai berikut:
a.
Sebuah kelompok (biasanya
terdiri dari para ahli, tetapi dalam kasus ini bukan para ahli pun mungkin
sengaja menggunakannya) dibentuk, tetapi anggota tidak berinteraksi langsung (tatap
muka) satu sama lain. Dengan demikian, biaya pengeluaran untuk mempertemukan
kelompok dapat dikurangi.
b.
Setiap anggota diminta membuat
prediksi atau input tanpa mencantumkan nama untuk keputusan kelompok.
c.
Setiap anggota k'emudian
menerima umpan balik gabungan dari orang lain. Dalam beberapa variasi, alasan dkcantumkan
(tanpa nama), tetapi kebanyakan hanya data dan daftar gabungan yang digunakan.
d.
Pada umpan balik, dilakukan
babak lain dari input anonim. Pengulangan terjadi pada sejumlah waktu yang
telah ditetapkan atau sampai umpan balik gabungan tetap sama, yang berarti
setiap orang masuk dalarn posisinya.
Kunci utama keberhasilan teknik ini adalah
anonimitasnya. Meneruskan respons anggota kelompok Delphi
yang tanpa nama menghapus masalah "menjaga gengsi" dan mendorong para
ahli untuk lebih fleksibel dan diuntungkan dari penilaian orang lain. Pra ahli
mungkin lebih memerhatikan pembelaan posisi mereka daam teknik pengambilan
keputusan kelompok yang berinteraksi secara tradisional dari ada membuat
keputusan yang baik.
Banyak organisasi membuktikan diri sukses dengan teknik Delphi . Weyerhaeuser, perusahaan suplai bangunan,
menggunakan teknik tersebut untuk memprediksi apa yang akan terjadi pada bisnis
konstruksi, dan G1axoSmithKline, manufaktur obat, menggunakan teknik tersebut
untuk mempelajari ketidakpastian obat. TRW, perusahaan berorientasi teknologi
yang sangat beragam, mempunyai 14 panel Delphi ,
masing-masing 17 anggota. Panel menyarankan produk dan layanan yang mempunyai
potensi pemasaran dan memprediksi perkembangan teknologi dan peristiwa politik,
ekonomi, sosial, Jan budaya yang signifikan. Selain aplikasi bisnis, teknik
berhasil digunakan pada berbagai masalah dalarn pemerintahan, pendidikan,
kesehatan, dan militer. Dengan kata lain, Delphi
dapat diterapkan pada berbagai perencanaan program dan masalah keputusan dalarn
berbagai organisasi.
Kritik utama terhadap teknik Delphi
berpusat pada konsumsi waktu, biaya, clan efek papan Ouija. iietiga kritik
tersebut mengimplikasikan bahwa Delphi tidak
memiliki basis atau dukungan ilmiah. Unuk menghadapi kritik tersebut, Rand
berusaha menvalidasi Delphi melalui eksperimen
terkontrol. Peusahaan mengatur panel non-ahli yang menggunakan teknik Delphi
untuk menjawab pertanyaan, "Berapa banyak suara untuk Lincoln Delphi ,
perkiraan akan lebih mendekati.
4. Teknik Kelompok Nominal
Berhubungan dekat dengan Delphi
adalah pendekatan kelompok nominal untuk pengambilan keputusan kelompok.
Kelompok nominal telah digunakan oleh ahli psikologi sosial dalam penelitian
mereka selama bertahun-tahun. Kelompok nominal hanyalah "kelompok di atas
kertas". Ini hanya nama kelompok karena tidak ada interaksi verbal
antaranggota. Dalam penelitian dinamika kelompok, ahli psikologi sosial akan mengadu
kelompok yang berinteraksi dengan kelompok nominal (sebuah kelompok individu
yang dikumpulkan bersama-sama, tetapi tidak berinteraksi secara verbal). Dalam
konteks jumlah ide, keunikan ide, dan kualitas ide, penelitian menemukan bahwa
kelompok nominal lebih unggul dibanding kelompok riil. Kesimpulan umum adalah
kelompok yang berinteraksi mempunyai disfungsi tertentu yang menghalangi
kreativitas. Sebagai contoh, sebuah studi menemukan bahwa kinerja peserta dalam
kelompok interaktif lebih serupa dan lebih sesuai daripada kinerja kelompok
nominal." Akan tetapi, kompleksitas bertambah ketika sebuah studi terbaru
menemukan bahwa (1) kelompok interaktif lebih memerhatikan input anggota
berkinerja paling tinggi dan (2) kelompok interaktif mempunyai kinerja pada
tingkat terbaik dari sejumlah individu yang sama.18 Tetapi, kecuali untuk
mendapatkan ide, efek anggota kelompok yang berinteraksi'diketahui memiliki
efek positif yang lebih signifikan pada sejumlah variabel. Jenis efek
selanjutnya dibahas pada Bab 14, mengenai dinamika dan tim.
Saat pendekatan kelompok nominal murni dikembangkan
menjadi teknik khusus untuk pengambilan keputusan dalam organisasi, pendekatan
ini dinamakan nominal group technique (NGT) dan terdiri dari langkah berikut
ini:
a.
Pembangkitan ide yang tidak
terucapkan melalui tulisan
b.
Umpan balik round-robin dari
anggota kelompok, yang mencatat setiap ide dalam frasa pendek pada flip chart atau papan tulis
c.
Pembahasan setiap ide yang
tercatat untuk klarifikasi dan evaluasi
d.
Voting individu mengenai ide
prioritas, dengan keputusan kelompok diambil secara matematis menurut
rating"
Perbedaan antara pendekatan tersebut dan metode Delphi adalah anggota NGT biasanya diperkenalkan satu
sama lain, mempunyai kontak langsung, dan berkomunikasi secara langsung dalam
langkah ketiga.
Meskipun diperlukan lebih banyak penelitian, terdapat
beberapa bukti bahwa kelompok NGT muncul dengan lebih banyak ide daripada
kelompok yang berinteraksi secara tradisional dan melakukan dengan lebih baik,
atau sedikit lebih baik, daripada kelompok yang menggunakan Delphi .
Sebuah studi menemukan bahwa kelompok NGT mencapai kinerja pada tingkat akurasi
yang sama dengan anggota yang paling pandai, akan tetapi, studi lain menemukan
bahwa kelompok NGT tidak memiliki kinerja, kelompok pesertanya secara pervasif
juga menyadari permasalahan kelompok dan saat di mana tidak ada orang dominan
yang menghalangi orang lain untuk mengomunikasikan ide. Sebuah studi menemukan
bahwa individu yang bekerja sendiri dan kemudian masuk dalam kelompok nominal
menjadi superior, tetapi untuk pembangkitan ide melalui komputer, kelompok yang
utuh (seperti kelompok kerja reguler) menghasilkan lebih banyak ide (dengan
kualitas tinggi) daripada orang yang bekerja dalam subkelompok atau individu
dalam kelompok nominal.
BAB III
SIMPULAN DAN SARAN
A. Simpulan
Pengambilan
keputusan adalah tindakan pemilihan alternatif.
Hal ini berkaian dengan fungsi manajemen. Menurut Herbert A. Simon, ahli teori kepufusan dan
organisasi mengonseptualisasikan tiga tahap utama dalam proses, pengambilan
keputusan: (l) Aktivitas
inteligens, (2) Aktivitas desain, (3) Aktivitas memilih. Tahap
ketiga dan terakhir ini merupakan pilihan sebenarnya-memilih tindakan tertentu
dari yang tersedia. Sedangkan Mintzberg a koleganya
mengemukakan tentang langkah-langkah pengambilan keputusan, yaitu: (1) Tahap identifikasi
(2) Tahap pengembangan, dan (3) Tahap
seleksi.
Perilaku
pengambilan keputusan berkaitan dengan ahli teori perilaku organisasi. Bidang
perilaku pengambilan keputusn dikembangkan di luar jalur teori dan penelitian
perilaku organisasi oleh psikolog kognitif dan ahli teori keputusan dalam ilmu
ekonomi dan informasi, akan tetapi, barubaru ini muncul kembali minat mengenai
perilaku pengambilan keputusan, dan kembali ke jalur bidang perilaku
organisasi. Keputuasan dalam perilaku organisasi menunjukkan rasional. Rasionalisasi yang
paling sering digunakan dalam pengambilan keputusan adalah bahwa hal tersebut
merupakan rencana tujuan. Jika sebuah rencana dipilih untuk mencapai tujuan
yang diinginkan, maka keputusan dikatakan rasional, tetapi terdapat banyak
komplikasi untuk tes rasionalitas yang sederhana. Salah satu cara untuk
mengklarifikasi rasionalitas rencana-tujuan adalah menggunakan keteraagan
tambahan yang tepat dan berkualitas pada berbagai jenis rasionalitas.
Model
Perilaku Pengambilan Keputusan, antara lain: (1) Model Rasionalitas
Ekonomi, (2) Teknik Rasional Modern: ABC, EVA, dan MVA,
(3) Model Sosial, (4) Model Rasionalitas Terbatas dari Simon, dan (5) Heulistik
Penilaian dan Model Bias.
Gaya Pengambilan Keputusan, antara lain: (1) Gaya Direktif, (2) Gaya Analitik, (3) Gaya
Konseptual (4) Gaya Perilaku. Gaya Gaya Ada
B. Saran
Hendaknya pembaca jika menjadi seorang pemimpin dalam
suatu organisasi dapat mengambil keputusan yang tepat dan menerapkan gaya
DAFTAR PUSTAKA
Ardana,
Komang, dkk. 2008. Perilaku
Keorganisasian. Yogyakarta: Graha Ilmu
Drummond H.
pengambilan keputsuan yang efektif, PT Gramedia, Jakarta, 1985:12
Luthns,
Fred. 2005, Perilaku Organisasi. Penerjemah Andhika Yuwono, Yogyakarta :
Andi)
Fred Luthns, 2005, Perilaku Organisasi
Penerjemah
Andhika Yuwono, Yogyakarta: Andi
Handoko, T.
Hani. Manajemen, Edisi Kedua. BPFE: Yogyakarta .
2000.
Robbins. Stepen P. 2003. Manajemen. Edisi Bahasa Indonesia
Simon, Herbert A. Decision Making : Rational, Nonrational And
Irrational, dalam jurnal educational administration quarterly vol.29.no.3,
1993.
______________,Adminstrative Behavior : A Study Of Decision
Making Process In Administrative Organizations, the freepress, new York, 1997.
Usmara. 2005 Handbook of Organizations, Kajian dan Teori
Organisasi. Yogyakarta . Penerbit : Amara
Books
[1] Robbin S. Management
Concepts And Practice. New Jersey: Eangleood, 1997:236
[2] Drummond H. pengambilan keputsuan yang efektif, PT Gramedia,
Jakarta, 1985:12
[3] Herbert A. Simon
[4] Simon,
Herbert A. Decision Making : Rational,
Nonrational And Irrational, dalam jurnal educational administration
quarterly vol.29.no.3, 1993 :12.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar